为什么ITR流程是实现企业发展战略的助推器？

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企业花了很多钱建设运维体系
为什么仍旧被唾弃


( J1 H' o4 ~8 x( R" y) a- C) S& d$ Q1、产品的运维管理是企业的三大业务流之一
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. {3 K2 h8 Y. g2 r# e8 E2 G下图形象的描绘了企业三大业务流之间的关系以及它们与客户的关系。

无论企业大小，每个企业都存在这三条业务流：

* e( i6 V  k- j. j7 N第一条业务流：产品及其解决方案形成过程。无论是自己开发还是外购，产品及其解决方案从概念上市的过程。

第二条业务流：产品及其解决方案变现过程，即找到客户、形成订单，发货、安装、验收、回款。

7 m# F7 t' [4 K5 [5 B4 h0 a第三条业务流：产品运维，即产品问题/客户需求到解决的过程，这也是产品不断改进和更新换代的源泉之一。
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这三大业务流始于客户，也终于客户，都是围绕客户的需求运作并满足其需求的过程。这三大业务流贯穿企业的业务过程和组织，需要有端到端的流程支撑，这就是IPD、LTC和ITR。当然，业务流要有相应的组织去适配，要有IT系统去承载和固化流程，也要匹配客户的业务流程。
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显然，产品运维能力高低和结果好坏直接影响到第一、二条业务流，是企业运营的重要支柱。

2、为什么很多企业的运维体系的运营结果远离预期目标？
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很多企业都认为自己非常重视客户体验，投入了大量的人力物力建设运维体系，可是，其结果不尽人意。总结过往的咨询项目和走访调查的结果，笔者认为这些企业主要存在以下问题：

A. 没有端到端的流程和管理规则

1 ~# d% O. z  ]3 Y" v9 i; J许多企业并没有有效的产品运维体系，其简易的流程体系存在流程职责、角色、管理规则和模式不够清晰等问题，使得问题到解决的效率比较低下，客户体验不佳；同时服务体系与其他相关体系流程不通，致使SLA与OLA无法匹配。
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5 b2 F9 w& d2 v( B9 a2 AITR是实现客户服务请求的过程，如果没有端到端的流程和管理规则支撑，各部门将各自为政，OLA无法支撑合同的SLA，不能按契约完成客户服务请求，导致客户满意度越来越低，只能花费更大的成本去弥补，甚至直接影响后续市场。

B. 把ITR管理体系等同于客服中心

很多企业对问题到解决的理解局限于客户投诉管理，因此，企业设置的客服中心多由低端的服务人员组成，很难辨识客户的实际需求，对客户的问题解决作用不大，影响客户体验和满意度。
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C. 产品运维被定义为销售的附属品
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很多企业内部对服务的价值认识不统一，对产品运维、售后服务定位低，仍将服务体系放置在销服系统的从属地位，是销售的附属品，并未看到产品运维、服务产品的市场价值，也未认识到ITR系统对市场新机会点和产品开发带来的价值，服务发展战略不清晰，限制了服务价值创造的发展机会。

D. 没有IT系统和知识管理支撑
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没有IT系统支撑导致问题易于流失、无法回溯，也无法及时转化为新市场机会点或产品革新的机会。没有合适的IT系统去承载ITR流程，使问题到解决流程未能发挥最大的作用。
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" x# E+ @8 A* M! `没有知识管理导致问题重复出现、解决问题的方法得不到积累，陷于重复犯错或组织效率低下的层次。

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标杆企业的ITR流程
# N5 n. D  B& \4 F2 Z是实现企业发展战略的助推器
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该标杆企业经过数年的努力，建立了以客户为中心的端到端ITR流程体系，并使用IT系统承载，形成了业务的良性循环：
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A. 减员增效。该企业2017年的营收是2011年的3倍，但人员仅增加了不到30%，人均效益大幅度提高。在全球市场不断衰退的不利条件下，实现企业营收、利润逆势增长。

6 i* i7 a0 ]" D+ [B. 基于OLA的任务按时完成率逐年提升，支撑基于SLA的问题单关闭率达到业界优秀水平。提高问题处理的效率，客户满意度高，降低运营成本。

( i2 R: \0 t8 Z  J! r" c! EC. 基于流程的优质服务使得问题处理过程可视、可控，客户满意度不断提高。这不仅促进了软硬件产品的销售份额，也使服务产品销售占据了企业营收的35%。
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: V2 }4 d  C& z$ YD. 在代维、运维（管理服务）等服务项目交付中，可将自身成熟ITR体系移植到项目中，使项目提升管理质量、提高效率、降低成本。
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4 H9 y" {9 i. h; u, [E. 问题处理过程中，通过与IPD接口，研发部门能及时将问题转化成产品质量提升或新产品机会。
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' ]+ G0 P) P; y7 d8 MF. 通过ITR接单和处理过程中，通过与LTC接口，发掘服务和产品市场机会，创造新价值。
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. C* {' m: K- O. U0 B6 G- i7 |* z标杆企业ITR管理流程的顶层设计
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1.该企业为什么要建设端到端的ITR流程？
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由于市场竞争日益激烈，该企业的客户都希望供应商具备提供有竞争力的整体解决方案（产品+服务解决方案）的能力。同时，服务能力越来越成为衡量供应商能力的标准，服务收入在供应商营收的占比也越来越大。

" y  A) f. H) f/ C  m2001-2002年的全球IT产业大崩溃造成了软硬件销售低潮，这促使该高层重新审视公司的战略方向。在新的战略中，该公司提升了服务产品和服务销售的地位，把服务体系从纯粹的成本中心（售后服务）向售后服务+服务产品销售转型。从此，服务从粗放、免费的保姆式服务逐步变成分等级、合理收费的服务。
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9 h+ K1 O; u2 U4 E; X7 x为了达成公司的战略目标，该企业通过内部变革，建立和完善ITR体系以及该体系与LTC、IPD、CRM等流程体系的联动，设置适配的组织、投入服务设备和软件等效率工具。合理的战略定位、优质的流程和装备使服务体系展现了更强的价值创造能力、提升了客户满意度，促进了软硬件产品和服务产品销售。

由于高层坚定不移地改变服务模式和对服务的投入（包括费用和人力资源），服务产品从简单的售后服务逐步升级到和产品共存的整体解决方案，再进入代维和管理服务的范畴，近年来，服务产品更是扩展到位客户提供咨询服务。随着自身设备网络存量的增加，服务市场越来越大，服务营收在公司销售收入的占比越来越大。该企业的服务销售收入从2006年以后逐年增长，2010年后呈快速增长的模式，目前服务销售营收占公司营收的35%。
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2.ITR体系的目标、范围和构成模块
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A. 流程目标
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# m) n+ g$ |# k; N) X客户满意服务内容
渠道畅通、有序、可跟踪
问题解决及时、客户体验好

$ d0 F7 d% e. r7 P6 A# LB. 流程范围
初验后技术问题及其服务请求
合同交付过程中的技术问题
0 s# J% a1 T- {/ ~; [$ T+ ]非技术问题和客户投诉

C. 流程构成模块
技术服务请求管理
维护备件管理
非技术问题服务请求管理
客户投诉管理
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在四大模块中，最重要、也是最复杂的模块是“技术服务请求管理”，因此，本文重点讲述“技术服务请求管理”模块，其余模块的管理模式与此大同小异，就不再赘述。

需要特别提及的是，流程不是为了方便某个部门的管理，也不是为了某些已经存在的岗位或角色，而是要适配业务的需求。简而言之，流程适配客户（业务）需求，组织适配流程需求，流程确定角色，组织承载角色。
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* n+ c- R$ O" m  V5 C$ s3. ITR管理流程简述

A. ITR流程的设计思路

满足关键需求，如提升客户满意度及客户体验、问题跟踪管理、问题转化为市场机会或产品需求、指标管理。

4 s! t7 J6 A8 e2 f9 `建立关键流程活动之业务规则，如角色及其职责定义、SLA和OLA定义、KPI定义、流程说明等，

3 h2 G6 I. t- J: {( C# d8 \建立与LTC流程的接口，使问题转化为市场机会的过程流程化、制度化。

建立与IPD流程的接口，打通研发环节的技术问题处理流程，也促进问题到需求的管理流程化、制度化。
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% g# Y, Z! l" \+ @B. ITR流程技术服务请求流程视图
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技术服务请求主流程包括：请求受理、请求处理、请求关闭。
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" u) Q2 }* z3 H使能流程含：技术服务请求紧急恢复流程、客户支持交付网络变更管理流程、第三方设备问题处理流程、管理升级流程。
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流程应包含：流程责任人、角色（含对应岗位）及其职责、业务规则及其文档、运作KPI及其计算方式等。
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! w# g" {6 R! L7 z+ B# Z7 x& ZITR技术服务请求流程视图如下：
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: `4 y' o8 u+ D% N8 `C. ITR技术服务请求主流程关键活动框图及业务规则
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; V' w- x/ u6 u2 s* w: v+ d' ]- h合格的技术服务请求主流程的活动不仅涉及到流程节点的角色、职责、KPI等，也和其它流程有着密切的联系和接口。这些活动和接口均需有明确的规则来管控，以使流程运作有法可依。技术服务请求主流程的关键活动框图及部分业务规则清单如下：
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# r" z+ L$ Z. b, [+ o/ V$ t2 ~. bD. ITR技术服务请求管理流程的服务组织
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ITR技术服务请求管理流程的活动跨越不同的体系，如：客户驻地的服务机构、TAC、GTAC、研发等，他们之间并没有行政隶属关系。要使服务请求能保质保量的按时完成，需要依赖全流程管理，不仅需要设置节点的角色、职责、KPI等，更要使各相关部门真正使用这个流程。技术服务请求流程的服务组织框图如下：
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热线、TAC、GTAC的数量和选址需要根据企业的业务量、业务分布、客户类型等因素决定，三线维护的实体组织则依据流程需求和研发组织结构等因素来决定。

E. ITR技术服务组织人员管理和培养机制

建立ITR技术服务体系人员选择、使用、培养和激励的体制，促进人员的综合能力提高和良性循环的环境。这需要业务部门和HR部门通力合作，建立有竞争力、有吸引力的人力资源管理模式。
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2 H( q( N' p5 Q/ ?F. ITR管理体系IT化
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IT化是将已经基本成型的ITR系统IT化，而不是相反。在系统IT化的过程中，工作的主体仍旧是业务部门，而非IT部门。因为系统IT化不过是把已有的流程采用IT手段固化下来，使流程更为高效，如移动办公等。只有业务部门管理好需求，IT部门才可能实现需求。

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0 ?. a) f  z0 g/ [9 m. S* l$ RITR管理流程的落地执行
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5 ~; m4 A! U8 a首先，高层领导要有变革的决心，要使中层领导有变革的意愿。
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新流程的使用必定会改变现有的工作习惯甚至个人或小团体利益，所以阻力巨大。为了使新流程能够顺利完成制作和执行，除了要对全员实行松土教育、执行培训等工作外，更重要的是将各级部门的一把手设置为流程的责任人。该责任人是本部门制作、执行、优化流程的第一责任人，在其考核KPI中，流程运作质量占据较高的权重。部门首长的重视程度直接影响了流程的制作和运行的结果，所以必须有此考核。

. T! T' F1 G3 V# b, K其次，统一的思想和语言。

' `, D  H" w$ @& D3 r$ [. H1 w企业高层的决心是变更成功的基础，但变革不是领导层自己的事情，而是企业每个员工的事情。因此，企业在变革之初以及变革过程中，应该通过宣讲、培训、考核等不同的方式使员工了解、接受、使用这些流程、制度。只有各级员工真正认识这些流程、制度的作用，他们才能真正使用而不是抵制。这样，无论是在流程的开发阶段还是运行阶段，变革受到的阻力都会小很多。

流程、角色、考核、组织、机制等清晰定义，落实到操作层面。这也是这门课程的重要部分。这将在课堂上详细讲述，于此不再赘述。
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05
0 [& c+ J# m. R8 j9 K" |1 H学习标杆企业ITR体系有何收益？
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通过学习标杆企业的ITR体系精髓，学员将达到以下学习目标：

1、标杆企业的ITR运维体系的流程和运作规则以及确保服务SLA和OLA的达成。
- B8 j9 b2 d8 O; U. x2、标杆企业ITR运维体系组织建设和管理。
$ k6 {# C7 I6 W, L! y. ^# ~3、标杆企业的ITR流程体系如何与LTC和IPD互动？
" B" T9 K6 s# m2 Z, N. h4、标杆企业是如何建设和维护ITR流程体系？
5、标杆企业的ITR流程体系创造了什么价值？

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很多企业内部对服务的价值认识不统一，对产品运维、售后服务定位低，仍将服务体系放置在销服系统的从属地位，是销售的附属品，并未看到产品运维、服务产品的市场价值，也未认识到ITR系统对市场新机会点和产品开发带来的价值，服务发展战略不清晰，限制了服务价值创造的发展机会。

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没有知识管理导致问题重复出现、解决问题的方法得不到积累，陷于重复犯错或组织效率低下的层次。

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IT化是将已经基本成型的ITR系统IT化，而不是相反。在系统IT化的过程中，工作的主体仍旧是业务部门，而非IT部门。因为系统IT化不过是把已有的流程采用IT手段固化下来，使流程更为高效，如移动办公等。只有业务部门管理好需求，IT部门才可能实现需求。