企业传承的三大成功要素

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作为中国经济承载的主体，无论是国有企业还是民营企业，都在思考如何让企业发展进入一个新的阶段和新的高度。普华永道针对百年企业起承转合阶段的观察和分析发现，企业传承换届节点往往是企业业绩和市场价值出现长期分化的分水岭。

2 P9 e% y" E3 p: y5 v% G+ a在与企业讨论传承时，以下问题经常被提及：为什么要把一家企业传承下去？当谈论传承时，究竟传承什么？

6 N9 F6 P; _5 D/ A. }" o7 ~/ s3 S' G6 l衡量企业价值的维度有很多，包括企业创造的财富、社会影响力、运营积累的经验、市场打拼过程中逐步形成的组织能力、未来发展的动力和潜力等等。当面对这个问题时，会发现企业传承是一个很复杂的事情。继任者承担着巨大的压力和挑战。因此企业传承并不能随随便便就可获得成功，必须经过周密考虑和安排以及人为干预才能获得更大的成功机会。
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我们在分析中外企业传承的安排和后续效果跟踪的基础上，总结了三个推动企业传承成功的关键要素：

•保障企业战略连续性

•选择与培养有效继任者
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•持续激发创新发展动力

4 X& |. ^$ d! e( Q6 U1 o# A/ U" C　　保障企业战略的连续性

研究发现，60%以上的企业在新老继任班子交替时期，企业发展都出现了显著的波动，也是长期走势出现分化的起点。有些企业经过动荡期后化茧成蝶，有些则逐渐显出颓势而销声匿迹。要保障企业能健康及可持续地发展，战略传承的连续性最为关键。

: ]' s3 Y% B1 U在经济和社会发展充满不确定性的时期，企业如何才能拥有战略定力同时注入新的元素，这是个事关企业治理的课题，也是股东、监管等机构一直积极探索提升的领域。
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% L  ^# H) Z) \( Y通常情况下，战略是董事会的职能重点，股东会授权董事会行使该项职责，董事会通过任命经营班子来执行战略。所以股东会、董事会、经营层需要共同为战略的连续性负责。在不同性质的企业中，三个重要机构的角色和权力轻重存在显著差别。比如在家族企业中，股东会、董事会、经营层这三者之中都是创业者在发挥重要影响力，那么一旦需要新老交替，新的继任者几乎不能够在三个机构中发挥创业者相同的作用。如要保障战略的连续性，就需要通过一套治理机制来减少可能因为继任者选择错误给企业带来灾难性后果。
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: x! ~# r3 X, n$ N$ n解决治理问题，需要保障企业的战略决策权不会因为股权稀释、继任者变动而发生企业战略难以持续贯彻的问题。在治理层面，通过创新董事会、监事会、理事会、经营层各级机构的权责和运行机制，来保障战略的连续性。这些不断的尝试和创新是保障百年基业得以传承的关键。

　　选择与培养有效继任者

5 N8 \/ E. J) i机会主义大潮退去，实力竞争者终将脱颖而出。创业初期，谁都不会否认领导者的价值。当企业逐步成长壮大，将对领导者提出更高的要求。奇怪的是，员工对于领导者的认同比例却下降了，有些企业内部还曾经发起过这样的讨论：企业的价值究竟是谁创造的，谁应该获得剩余分配的大部分？
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在企业快速发展的过程中，很多问题被忽视了。从专业角度看，改革开放快速发展的这40年，领导力对于企业的价值很明显被低估，这一点在改革期暴露的尤其明显。在企业谋求转型和继任交替的过渡期，几乎每家企业都在为领军人物和专业人才的数量和质量不足而焦虑。全社会都在谋求转型创新之路，而转型和创新不会自己发生，需要优秀的领导者来带领和促成。普华永道跟踪研究百年持续发展企业发现，几乎每一家成功企业无不在领导者培养问题上探索并运行着一套有效的机制和程序来建立领导者梯队，把拥有领导者后备人才的数量看成自身核心竞争能力之一。

然而，领导力培养在中国的经济发展环境中却面临不少挑战，只有真正理解背后原因，才能破解这一难题。

至于领导者的选拔和培养该由谁负责，我们根据多年的咨询观察发现，虽然国企领导人的任职安排有很多争议，但是国企在这个议题上反而做得更系统、更有组织性。通常由组织部负责考察、培养和选拔干部，纪检监察部门行使干部的监督检查职能。在选拔、考察和任命等程序上都相对成熟。在经济发展转折期，国企在继任者这一课题上面临的主要挑战为：过去的标准和业绩记录能否满足未来的企业发展需要；面临众多不确定性的经营环境，监管制衡是否能跟上企业快速决策需要。从金融监管角度提出的“放”、“管”、“服”管理理念，也是因应这一特殊历史时期的发展需要而产生，首要考虑的是如何放权才能让企业跑起来，才能给继任者更多的试错空间。国有企业不缺领军的潜力人才，机制创新后，更多人才可以释放出潜能和活力，这通常需要5年时间来打造一批领军胜任者。

4 X" U( ~" N6 P3 K) ?8 z民营企业在这一课题上的尝试则更具创新性，民企的人事安排可以不受体制机制约束，借鉴国内外成功经验，在继任者培养问题上做过很多尝试，比如轮岗轮值制度、合伙人制度体系等。但民营企业面临的挑战主要是如何解决代理人问题，领军人才的跳槽频繁，企业可能培养出未来的竞争对手。
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( C1 U) p+ Z8 |9 _家族企业在这一课题上面临的挑战更艰巨，继任者如果从家族选择，则候选人比较少；如果从经理人中选择，又面临控制权问题。因此，长期困扰创业者的难题一直被搁置和耽误。事实上家族企业面临的人才荒更为严重，需要同时考虑继承人和经理人的同步培养。有些家族企业甚至开始尝试岗位世袭制来留住经理人元老，并同时培养自己的继任者和经理人的继任者，来确保代代相传。

　　持续激发创新发展动力
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解决了战略的连续性和继任者问题，打造百年基业还需要思考如何持续激发企业创新能力。这种源动力或者说是企业不断拼搏向上的精神，是企业基因的一部分。这个部分往往被忽略，或因为缺乏有效理论支持而被搁置。事实上，优秀的企业家一直会对整个组织保持审慎性的观察，当企业在创业期，这种奋斗和拼搏精神比较明显，但是企业获得一定成功后，这种精神就会有所懈怠。因此像华为提出“以奋斗者为本”，不断锻造保持拼搏精神的队伍，像京东提出“不努力的人都不是我兄弟”等，都是希望保持组织新鲜血液流动，保持企业的青春奋斗。

基于长期的咨询实践和观察，我们发现从两个方面进行干预最为有效，将持续激发企业创新发展动力。

一是重构组织模式。组织模式是战略、运营、商业逻辑等很多治理思想的最终呈现形式，其运营背后的逻辑可谓千差万别又异曲同工。科技的驱动在各个行业领域正在逐步产生实质影响，数字化的大潮不可阻挡，在这种情况下，企业都在寻求一种新的商业模式，打造更为开放的组织来适应外部变化、整合更多资源。如何让外部的变化和压力快速传递到企业内部，如何让管理层能够快速感知到一线的经营情况，以客户为中心的思想逐渐成为创新的源动力。因此新老交替时机，也是组织模式重构、唤醒组织活力、激发再次创业的最佳变革时机。通过重构组织模式，可以让整个企业解除惯性思维，重新看待外部和自身，再一次树立新的目标、制度和程序，避免温水煮青蛙的事件发生。
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二是不断调优激励约束体系。激励约束模式解决是人的意愿和动力问题，能够把激励约束体系提升到战略高度的企业将培养出一支符合自身企业战略发展的人才队伍。调优激励约束体系的重点不在于体系本身的精微，而在于能够与商业逻辑与运营思想相配套。战略、组织、激励约束体系协调共振才能够令企业战车顺利运行。当客户满意度降低，企业社会形象傲慢，企业帮派、内耗、无法跨部门合作等迹象出现时，往往是因为企业内部的激励约束体系出了问题。激励约束体系若要发挥作用，除了向上与战略和组织协调共振外，还需要向下与个人的报酬、认可、成长晋升等系统链接。没有向下的系统链接，就比较容易造成短视、过渡追求短期利益和机会主义思想。

1 c' `4 G$ y4 Z* \2 u6 a总之，通过重构组织模式和调优激励约束体系，最终实现的是重塑文化价值观，文化重塑了整个组织的价值认同，即真正相信如何行事可以获得成功，违反什么规则就会被惩罚。当提倡创新和协同而奖励的往往只有个体业绩本身，这时候协同和创新就非常难以发生。当企业给与一线团队很大的授权，并能够包容失败和损失，这时候就比较容易在企业内部产生创新的小组和领军人物。

激发企业持续原动力需要以上两个方面的不断磨合与调试，才能在企业内部逐步形成稳定的价值观和信仰，而这才是企业无法被复制的基因，也是组织的核心竞争力。

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通常情况下，战略是董事会的职能重点，股东会授权董事会行使该项职责，董事会通过任命经营班子来执行战略。所以股东会、董事会、经营层需要共同为战略的连续性负责。在不同性质的企业中，三个重要机构的角色和权力轻重存在显著差别。比如在家族企业中，股东会、董事会、经营层这三者之中都是创业者在发挥重要影响力，那么一旦需要新老交替，新的继任者几乎不能够在三个机构中发挥创业者相同的作用。如要保障战略的连续性，就需要通过一套治理机制来减少可能因为继任者选择错误给企业带来灾难性后果。

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是的，研究发现，60%以上的企业在新老继任班子交替时期，企业发展都出现了显著的波动，也是长期走势出现分化的起点。有些企业经过动荡期后化茧成蝶，有些则逐渐显出颓势而销声匿迹。要保障企业能健康及可持续地发展，战略传承的连续性最为关键。

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解决治理问题，需要保障企业的战略决策权不会因为股权稀释、继任者变动而发生企业战略难以持续贯彻的问题。在治理层面，通过创新董事会、监事会、理事会、经营层各级机构的权责和运行机制，来保障战略的连续性。这些不断的尝试和创新是保障百年基业得以传承的关键。

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衡量企业价值的维度有很多，包括企业创造的财富、社会影响力、运营积累的经验、市场打拼过程中逐步形成的组织能力、未来发展的动力和潜力等等。当面对这个问题时，会发现企业传承是一个很复杂的事情。继任者承担着巨大的压力和挑战。因此企业传承并不能随随便便就可获得成功，必须经过周密考虑和安排以及人为干预才能获得更大的成功机会。