如何释放小型团队的力量？

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释放独立团队的力量，让敏捷组织活跃起来到底需要我们做些什么呢？他们是敏捷型和项目制工作得以完成的组织单元。典型的敏捷公司就有很多这样的独立团队，它们大多由少数人组成，而且拥有完成任务所需的大部分甚至全部能力（按亚马逊CEO杰夫·贝索斯的说法，当一家公司需要订两张披萨当午餐的时候，它就太大了）。其实这种建立多专业背景团队的方式，对公司的所有职能都有参考意义。拿IT管理来说，与把技术专家集中到总部相比，敏捷公司将软件设计师和工程师嵌入独立团队，更容易确保他们可以持续投入到高价值项目之中。

. E4 F1 k. Y& h1 X+ p8 `: ]: a! a释放独立团队的力量，让敏捷组织活跃起来到底需要我们做些什么呢？他们是敏捷型和项目制工作得以完成的组织单元。典型的敏捷公司就有很多这样的独立团队，它们大多由少数人组成，而且拥有完成任务所需的大部分甚至全部能力（按亚马逊CEO杰夫·贝索斯的说法，当一家公司需要订两张披萨当午餐的时候，它就太大了）。其实这种建立多专业背景团队的方式，对公司的所有职能都有参考意义。拿IT管理来说，与把技术专家集中到总部相比，敏捷公司将软件设计师和工程师嵌入独立团队，更容易确保他们可以持续投入到高价值项目之中。

6 f& w% N4 E% |% U4 j- e6 k虽然独立团队在很大程度上依赖于团队成员的行动，但高管们也必须仔细思考，为团队及其负责人创造一个可以茁壮成长的环境。简而言之，高管们必须纠正公司和自身过时的管控行为并调整组织架构，因为这些行为和组织架构很难适应当前高速发展的数字化世界。因为独立团队自身很难克服公司内部（资源分配的）官僚作风的挑战，所以高管们才必须加倍努力去有效分配资源，从而打破部门墙。高管们必须给独立团队提供最好的机会、最好的人才、以及能让他们快速调整的工具，并且适度而持续地监督他们的工作。这些建议虽然听起来简单，但却经常被很多传统组织机构的领导者所忽视。

- o8 z) h' k9 F8 B' e2 n. I由于敏捷思维已经重新定义了小型团队负责人的职责（如下图所示），所以本文将着重说明高管如何通过向小型团队授权，为团队负责人提供支持，来释放公司的全部潜力。让我们先简单看一下这些行动。
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小型团队有效运转需要企业环境和管理者与团队的相互作用两方面的改变
7 }0 }! O3 y! h; g/ V2 ?# [图：小型团队有效运转需要企业环境和管理者与团队的相互作用两方面的改变
独立团队如何运转？
8 z& G2 X) ]  r  b! O& B' F, u几年前，欧洲金融监管机构开始决定让银行通过视频的方式远程验证客户的身份，来取代过去通过银行分支网点面对面进行验证的传统方式。某家银行收到这个通知后，客户洞察（KYC：Know-your-customer）团队发现，这个监管变化其实可以帮助银行争取到更多的开户机会。因此他们马上开始着手提供这项服务。就像这次发现市场的新机会一样，银行领导层早就让小团队投入到工作当中，并为他们赋予了多方面的能力，来改善银行各个职能部门的效率，而这也让领导层赋予了客户洞察团队新的意义。银行同时也进行了一系列改革，去除繁琐的审批、预算和监管流程。如果没有这些制度改革，客户洞察团队在产品上市速度上的竞争力也将大大降低。

- W" }5 ~/ D! J' P: P, e0 g3 _重要的是，高管赋予了客户洞察团队这样的小型组织更大的权利和更多的资源来直接实施项目，而不用通过公司的审批。当需要为数字化客户洞察服务支付开发费用的时候，客户洞察团队不仅不用提交正式的预算需求，也不会再因为公司战略规划委员会需要将其融入到正式的规划流程之中而耽搁数月。相反，客户洞察团队可以直接动用一笔已经审批过的资金，而这笔资金也会与团队的贡献，比如更高的用户转化率关联起来。

银行还可以放松甚至完全放开产品团队对内部支持职能的依赖。例如，银行HR流程的新调整允许客户洞察团队更快向外部合作方寻求前端和后端开发的支持，而不用等公司完成对这些合作商的审核。IT部门同样会梳理好银行的技术系统和操作流程，并在当前的后台系统上建立一个现代化的架构平台，从而更方便地连接面向客户的服务。
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* S5 O* O2 l+ I0 X' E' J& W银行还放弃了传统的瀑布式开发流程和启动新产品前必须进行测试这种缺乏弹性的协议。就像前面提到的，常规来看中央IT部门需要将数字化客户洞察服务集成进核心系统，而这会是一个相当漫长的流程，将拖延客户洞察团队很长时间。但现在客户洞察团队可以在工作流程中集成测试功能，一旦新产品落地后就可以马上推出，并在多个周期的不断迭代中逐渐完善产品的性能。最后，这项改革也会使客户洞察团队在几周内就能研发出了新的数据服务，而在改组前，这件事将耗费他们几个月的时间。
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5 f3 D1 Z, P3 {9 q尽管独立于客户洞察团队，但高管们仍是这项流程改革的关键支撑。他们需要对流程进行评估，并根据团队测算的效果指标来分配资源。但他们只需要偶尔介入团队的工作，帮助其扫除障碍并提供支持就可以了。通过创造一个支持框架并且适度地加以管理，银行高管们就能够跨越整个组织制度障碍，帮助小型团队强化他们的创新精神。
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- @9 |* y. ^* n, d6 O9 `! a高管如何赋能独立团队？
7 {  r. V. E0 N& `' u1 ]8 e; D* |# ?3 X敏捷组织的高管面对的挑战虽然清晰但也很困难：就是持续地赋予小型团队较大的独立性和充足的资源。敏捷组织提升决策速度方式，是先让贴近客户的小团队做一些日常的和影响较小的决策，再逐步将决策等级提升到会产生重大结果的决策，或者是需要多部门输入和确认才能有效制定的决策。高管们通过减轻团队对财务、规划、人力等职能部门的依赖来进一步赋能团队。当然高管还要确保团队在适当的监督下运行，以确保公司的资源都投在了战略的重点方向上，并且确保中层管理者能得到所需的敏捷工作方法培训。其中以下几点是至关重要的。

. ]& U/ }1 X! n0 z将独立团队放到有意义的领域
: r% W" p: D, C7 M8 r对于能直接影响客户体验的流程和能力来说，小团队自治是非常有效的。如果高管想给小型团队更大的独立性，那就应该首先选择那些能对顾客产生重大影响的团队。这样高管就可以证明独立性能够让团队创造更大价值（当然怀疑者也会挑战这种方法，比如用未经测试的方法来管理团队风险太大，所以不应该在面向客户的重要团队中尝试等等。但实际上，独立团队的商业风险更小，因为他们所推动的渐进性改进如果作用不大，很容易撤回重做）。而挑选具有不同能力的成员加入团队也同样重要。当公司里多个领域的专家都参与到独立团队中，高管和团队负责人就可以一起测试一下决策的边界——将权力延伸到团队，从而证明自治团队值得信任，并且也拥有良好的判断力。
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% ]5 O  D5 v& B' [! w( ~, r一开始就把优秀员工放进独立团队
高管们很可能不愿意把最优秀的员工放进独立团队，而更倾向于让他们参与“更重要”的活动。我们倒不这么看：对公司的未来而言，把优秀员工安排在独立团队，比把他们放在其他任何地方都重要。经历过敏捷化改革的公司高管也有过类似的看法。在我们对范妮梅公司首席数据官斯科特·理查森的采访中，他就说到，“创建一个团队可能是管理层能做的最重要的事情了，所以你要确保你做对了。当我们最初创建敏捷团队时，我个人投入了很多精力在团队组件和成员选拔上。高管参与到如此具体的环节听起来或许有些很不可思议，但这对于让早期团队成为成功的灯塔是非常重要的。”选择高水平的人才不仅能使新组建的团队走向成功，还能教会经理们如何构建更多的独立团队。“等到建立第四、第五个团队时，”理查森继续道，“我的直接下属们就已经很清楚该问什么问题和怎么构建一个合适的团队了，而且以后他们还能进一步提升这个能力。”

给团队提供一个清晰的客户视角
在数字原生公司和敏捷型公司，坚定聚焦于提升客户体验，能始终让每个独立团队都对业务优先级保持一致的理解，无论他们是什么职能的团队。每个团队的工作很简单：就是细微但持续地改善客户体验。高管需要帮助每个团队建立一个清晰的、畅通无阻的客户视角，来有效强化团队自身的使命感。
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在一个国际零售商的办公室里，与客户体验有关的实时数据会被展示在任何地方。穿过食堂：墙上的超大屏幕显示着公司各销售渠道最新的转化率。参观一个独立团队的工作区：屏幕闪烁着与团队职责相关的客户行为和满意度的提升措施，如完善呼叫中心的话术脚本，或微调网店的布局等等。工作日的每时每刻，产品经理都可以顺路走进一个团队的办公室，看看团队正在做什么，问问客户的反馈如何，并提供有效的帮助。

所以每个独立团队都可以按照自己的方式来跟踪客户体验，当然公司也需要放宽数据权限。因为将全公司数据标准化分类的“规范化数据模型”可能会导致意外的时间拖延，更具体点说是因为所有团队都必须对模型在获取新数据或重新归类现有数据时发生的变化进行确认。为避免这种复杂情况，理想条件下，独立团队可以参与到数据模型的设计中，并定义他们自己业务环境下的数据。
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提前分配资源，持续对团队负责
在大部分公司，面向客户的产品和服务团队肯定能找到方法获得新项目所需的审批、资金、信息和员工。主要问题不是缺乏资源，而是推进太缓慢。为了消除独立团队遇到的拖延问题，高管们应该提前给他们分配工作所需的所有资源：包括做出关键决策的权力，以及无须通过标准的人力或采购流程就可以快速雇佣新人或合作商的能力，还有足够覆盖经营的费用等等。这些资源还应该包括用来构建和启动数字化解决方案的工具，这样就能够有效地梳理客户旅程和业务流程。这种自助的应用开发方法也需要模块化的、简洁连接的IT架构，有了这个架构，公司就可以通过灵活的方式——即“持续进化”的方法——来不断开发新的应用。

7 ]* t8 W; O: _2 D6 H, N小型团队对其他利益相关者的依赖越小，就越能更快地完成工作。由于团队总是会遇到无法预料的障碍，比如那些禁止使用公有云服务的一揽子政策等等，这时就需要高管们及时提供帮助。而支持独立团队、投入时间了解他们的进展、并理解他们困难的高管就能够推动额外的改善，使得所有的独立团队都能够得到快速地发展。

一旦高管们给了独立团队更多的资源和更大的权力，他们就需要确保这些团队在更大范围内一以贯之地聚焦于业务战略的重点。就像我们接下来要讨论的，敏捷组织经理的一个职责就是帮助独立团队筛选他们应该聚焦的产出，并准确且有效地评估他们的进展，从而迅速地将资源从无效的努力调配到成功的努力中去，这都是高管的职责。我们调研发现，将预算与战略计划相关联的分配方法，比将预算与优秀员工相关联的方法能更有效地提高增长和盈利能力。
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高管如何授权敏捷团队负责人？
为了使公司的各个小团队能够全速运转，中层管理者们也必须强化自身的学习与实践，从而让小团队真正地以敏捷的方式开展工作。但在经理们激励和赋能团队成员之前，他们自己必须精通和适应敏捷行动。这对于习惯了执行可预测任务，长期处于指挥控制阶层的经理人来说，并不是一件容易的事情。高管们必须确保这些经理人能够学习和接纳与小团队交流的新方法。下面是高管在鼓励经理人与小型团队合作上值得尝试的三条建议：
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- J; V6 t4 Z, |& B( V$ I4 ^2 N( O定义产出，让团队勾勒出实现的路径
7 w" N! l) m+ C& \( V敏捷公司的领导者让小型团队负责产品特性的开发和客户旅程的关键环节管理，并赋予他们权力来决定哪些细节应该进行改进。这种情况下，一个高效的经理需要基于公司整体的业务优先级，来判断业务产出到底应该是什么，并用诸如转化率或受众参与度等业绩评估方法来跟团队明确这些业务的产出。不过经理们倒并不需要替团队设计达成目标的具体步骤，而是应该让团队勾勒出他们自己的流程，经理仅需要在团队遇到他们无法解决的问题或额外的需求时，才需要介入调解。
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一家零售商通过给小型独立团队赋予更多权力，大幅提升了客户服务质量的进步速度。这家零售商明确了预期的业务产出：即转化率提升30%。但是把达成结果的细节问题留给了团队。而负责公司邮件营销活动的团队则决定针对更小规模的客户展开测试，并通过更有针对性的产品和销售推广来推动有效转化。从团队的新的营销活动和过往营销活动的对比来看，新方式的效果相当不错。而这些结果就是团队采用新方法的直接证明了，而不再需要正式的提案，预算讨论或者高级经理的审批——事实上，任何这些步骤都会减缓或扰乱整个活动的流程。

走近独立团队，帮助他们成功
独立团队通常每天都会开20分钟的站会，以复盘他们的活动、规划和困难。然后再把每天大部分的时间投入到生产任务当中，而不用再很正式地去写那些进展汇报。

8 }  E( _8 B* W5 B% T9 H5 A这种工作方法需要经理们做出重大的调整。他们也许会发现自己的规划、决策技能没什么用武之地了，而像交流、问题解决等其他的能力却变得更重要了。所以不是每一个经理人都愿意适应这种压力，一些经理人也许会开始更新他们的简历，另谋他路了。

. P* S7 j) _( G2 A) E2 y5 a高管们应该鼓励这些谨慎的经理人走近独立团队。他们应该参与到日站会中去，仔细听听团队正在做什么，或者尝试通过Jira和Slack等敏捷型平台及时解决重大问题。大多数通过这种方式积极参与的经理人都很欣赏敏捷工作方法。一个敏捷组织将在很大程度上释放经理们在人员、资源分配和项目规划上的工作投入。从而可以让他们有更多时间投入到在更高价值的活动之中：比如在长期事务上施展专业能力、培训团队成员和同事、帮助团队处理工作中的障碍等等。
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4 |, ~2 B0 R$ {! c曾经有这么一个传统公司的顶尖软件开发工程师，他依然采用着瀑布式的软件开发流程，并且拒绝了几次晋升开发团队负责人的机会。因为他更喜欢写代码和攻克技术难关，而不是去管理别人。但在公司将面向客户的各项职能重组为独立团队之后，他的服务对象发生了巨大变化。他除了继续作为一名开发工程师工作外，也同时负责领导一个培训师网络，这些培训师会帮助公司的独立团队学习敏捷工作方法。这个新工作将技术型任务和他对专业知识分享的责任结合起来，应用到敏捷开发上——并且也规避了那些之前他一直不喜欢的传统管理流程。

4 J2 b1 r6 e: `/ P2 L3 M- W承诺重新培训经理人，助其适应新角色
除了在IT部门，传统公司里一般很难找到理解敏捷工作方法的经理人。为了适应高度独立的团队，大多数经理人需要一些额外的帮助，来学习如何围绕着产品而非流程来组织他们的想法；来通过绩效目标而非工作计划管理团队；来把他们自己定位成管家而非上级。高管们能够而且也应该确保经理人有机会养成这种行为和思维习惯。他们不仅应该见到经理们获得了从协同软件到分析引擎等各种新工具的培训。他们也可应该鼓励经理们轮岗参与多个独立团队的任务中去，因为这会促进他们的持续学习。高管应该让那些与独立团队有着丰富合作经验的经理与新经理们组成小组，并让新经理们学习老同事们到底是怎么工作的。他们还可以调整评估经理们业绩的方法，从而更加强调量化的产出并以360度的视角来全面评估他们创造的影响。
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  M7 H* l6 ?  }9 r* N著名的商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒，观察到了公司架构跟随战略：公司制定他们的战略，然后通过调整架构来充分发挥战略的影响。但是，来自数字原生和数字化转型公司的压力意味着，日趋频仍的变化使得传统商业组织很难有时间重新思考自身的战略和重组架构了。所以为了促进公司的敏捷化转型，更多的公司选择了将小型团队作为他们基础的组织单元。然而，如果公司没有赋予小型团队足够的自治权来实现数字经济所需的运转速度的话，就会发生问题。而高管们则可以通过给团队更多资源，去除繁文缛节，鼓励经理们学习、采纳及制定更加灵活的敏捷组织管理方法来改变这一切。那些做出改变的高管会发现他们的小型团队会变得更加独立，更能产出创新和业绩，帮助业务持续领先于竞争对手。

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虽然独立团队在很大程度上依赖于团队成员的行动，但高管们也必须仔细思考，为团队及其负责人创造一个可以茁壮成长的环境。简而言之，高管们必须纠正公司和自身过时的管控行为并调整组织架构，因为这些行为和组织架构很难适应当前高速发展的数字化世界。因为独立团队自身很难克服公司内部（资源分配的）官僚作风的挑战，所以高管们才必须加倍努力去有效分配资源，从而打破部门墙。高管们必须给独立团队提供最好的机会、最好的人才、以及能让他们快速调整的工具，并且适度而持续地监督他们的工作。这些建议虽然听起来简单，但却经常被很多传统组织机构的领导者所忽视。