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【管理者密码】" q) f- G1 V1 w) T: y4 H( R* e
- 3个角色：
- 领导（目标！榜样！激励！）
- 教练： ”复制“自己；我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；成为你生命中的贵人
- 家长：爱你的团队；识人心；对事苛刻，对人宽容；
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- 3个要求：滴滴管理三原则__团队的一切问题都是管理者的问题/坦诚沟通讲真话/说到做到
- 1颗冠军的心：
- 高度提升视野，梦想撑起大格局，目标驱动行动；
- 挑战自我，把每次挑战看作“进化”的机会；
- 成功才是成功之母；/ G% \. m4 ]8 T, N0 {
- 3大职责：聚心、成事、育人
- 乐观、聪明、正直、皮实、自省' P& s$ ^4 @* L* Z- |
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三层模型：借事修人，借假修真
& \, j4 `5 k. S) E8 y, @2 g- 第一层：业绩
- 结果与过程) b+ g" X, [) P3 q" I/ I$ b: {
- 第二层：团队
- 能力与状态
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- 第三层：管理者
- 品德与智慧
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【聚心】
5 d% m( f& p; c4 b3 W- 建信任
- 从相互了解开始：不单单是工作在一起，而是生活在一起！不单单是在一起玩，而是玩在一起！
- 为你的员工”建档“
- 加深融合：不要装/不要墙/共成长/互包容
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- 造氛围
- 说干就干
- 掌控冲突
- 调动状态
- 一起打一场硬仗
- 激励
- 相互负责：懒惰没有惩罚就等于惩罚了勤奋
- 多突出团队而非个人; b# q }$ O7 O+ o2 i
- 一群有梦想的人，携手做有价值的事" O X5 \/ O* e, c. b
- 让团队成为员工另外一个“家”! q0 I" K, u; [- |* D4 M! T
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【成事】5 {% m$ q) F" r4 y3 i0 Y
- 定目标_过三关
- 理解关：动脑
- 从客户眼观看，从老板角度想，在自己岗位做；
- 好的管理者是自己给自己定目标；
- 高目标：对自己狠一点，公司才能好一点；
- 目标又高有准，合情合理；
- 目标用几句话就可以说清楚；
- 可量化目标很重要，但有时候不可量化目标更重要；4 e, {# C, Q4 D) g0 g' [9 }
- 制定关：动手制定完整的部门目标与个人目标
- 沟通关：让团队目标变成每个人的目标
- 激励：让员工乐意做
- Sell 的内容
- 对客户的意义
- 对我们的意义
- 对员工的意义1 w& e+ L- I; k3 T# @9 z1 h
- Sell的方法
- 畅想成功的美好
- 树立典型
- 借力借势（老板、客户、事件等）
- 体验（让员工参与目标制定）
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- f3 Q. c! e& e# m+ g& ^- [
- 认同：让员工用心做！
- Why
- When
- What
- Who
- Where
- How, n: S7 L E$ l0 Z. g1 F! H$ T7 @
- 承诺：让员工主动做！
- 参与产生承诺
- 丑话在先3 f* I5 T, k1 T7 J
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- z0 ~% b! h! Q" m- ~
- 目标沟通五步法
- 开启讨论
- 开门见山说明会议目的
- 指出讨论的目标的重要性
- 说明参与者可得到的好处$ i7 A* l9 j, s0 X* r& L
- 澄清问题
- 介绍谈话与会议的日程安排与调性
- 赞扬员工之前取得的成绩
- 鼓励参与请员工谈谈自己
- 澄清经理的期望& k+ G3 w& N% r. U3 L% y8 q( ~9 }
- 发展方案
- 要求投入
- 同理可能遇到的困难与挑战
- 询问可能的方法
- 确定所需资源和帮助
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- 达成共识
- 检查理解情况
- 确定衡量方法
- 明确跟踪节奏
- 检查承诺
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- 总结讨论
- 总结讨论内容-检查理解情况
- 向与会者表达对他们取得成功的信心
- 确定成功的期望值9 b/ _7 G! R `+ l/ l7 V
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- 追过程，拿结果
- 追过程的基本功
- 追过程：胆大，心细，脸皮厚；事情越紧，追踪越频；
- 按照工作进展阶段，预先设置关键检查点以及时间；
- 按照固定的工作周期进行检查，如周会、月会等；
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- 借事修人
- 管理本身就是消灭不确定性；
- 发现问题敏锐，检查调整及时；
- 业绩都是假的，团队才是真的；
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- 雷区
- 分工/职责不清
- 划分任务边界
- 明确责任人
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- 目标/标准不清
- 理清5W1H
- 委派/复述
- 目标变化，及时调整
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- 任务与人不匹配
- 分析任务风险与难度
- 分析人的能力与意愿
- 匹配与调整平衡0 I# V3 K+ N% v6 S, t
- 不会挖掘整合资源
- 向上沟通
- 跨界思考
- 横向影响
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- 检视-查效果
- 拍肩膀（开场肯定）
- 赞赏、肯定成绩
- 创造良好的沟通氛围
- 表达同理心0 X# X) p8 Y k* a8 `
- 揪头发（任务讨论）
- 达到一致的工作目标
- 评估当前完成的状态
- 没完成的任务要明确出来
- 通过STAR，询问\倾听等手段、分析差距并找到原因（PS： STAR 情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)）
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- 拍脑袋（解决问题）
- 规划下一阶段工作
- 鼓励提出解决方案并分享观点2 q" u K2 b2 d
- 拍胸脯（取得承诺）
- 获得承诺，避免命令
- 落实到行动层面
- 确认任务完成日期、责任以及下次检视时间节点
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- 拿结果-复盘* h2 L4 u& @4 L5 M3 O Q
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【育人】
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- 育人三要素
- 谈成长-理解你的下属
- 让下属说，多听：最高境界，做员工的知音，“我懂你”
- 让下属想，多问:FEW提问模型；
- 了解“事实”
- 理解“情感”
- 明确“愿望”* I( H' }* K, H. |
- 启动意愿
- 知人心，识人性
- 点燃梦想，为下属装上冠军的心
- 支持他的行动，提供机会和帮助
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- 巧派活-让合适的工作锻炼合适的人，因人而异，因势利导
- 反馈:照镜子；及时给，坚持给；
- 实例：告诉下属发生了什么；
- 结果：评估行为的效果和意义；
- 讨论和决策：探讨如何可以做得更好；
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- GROW模型
- 员工绩效反馈面谈
- 员工职业发展面谈
- GROW
- Goal：你想要什么？
- 你这个阶段的目标是什么？
- 这些目标的实现对整个团队/组织有什么贡献？
- 这些目标和上个季度相比有什么变化？
- 这些目标和竞争对手相比有什么变化？
- 这些目标和组织内部其他团队相比有什么变化？5 f3 j9 A1 p& J% @6 ] B' q2 r, f
- Reality：现在发生了什么？
- 到目前，上述目标你完成到了什么程度？有哪些差距？
- 你最不满意的是什么？
- 现在最大的挑战是什么？
- 造成现状的原因是什么？
- 针对分析的原因，你采取了哪些行动？
- 哪些行动有效？你如何衡量有效性？有效的原因是什么？
- 哪些行动无效？无效的原因是什么？% Q+ l3 X" `% i& U
- Will：你愿意做什么？
- 未来一个月你准备做什么？你有哪些具体的行动方案？
- 这些行动谁负责？他们如何分工？为何这么分工？
- 你自己将要承担什么样的角色？你自己的具体职责在哪里？
- 这个阶段的里程碑是什么？将有哪些交付物？你预期的效果是什么？
- 你将如何追踪、检查、衡量交付物和预期效果？
- 你将做出哪些努力确保预期的效果？
- 未来一周你准备做什么？
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- Option：你能够做什么？
- 要达到工作目标，你将采取哪些措施？有哪几种方案？
- 这些方案的优先性顺序如何排列？它们有哪些优势？
- 在执行过程中，你选的方案有什么风险？你将如何应对？
- 要顺利执行这些方案，你需要哪些资源？为什么需要？
- 你如何获取这些资源？如果获取不到， 你将如何替代？
- 你将如何分配这些资源？为什么要这样分配？
- 你如何确保资源的投入有回报，你如何分析投入产出？
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发表于 2021-4-2 14:51
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