从优秀到卓越的行动指南

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| 前  言 |
新故相推，日生不滞。牛年已来，大道甚夷，光明在前。
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泰普洛领导力要祝福每一位朋友，祝福我们的2021，祝愿我们的梦想。

2 \# v! z8 ^5 j" L* F20年前，正值互联网泡沫破裂的2001，当时的亚马逊连年亏损，华尔街和众多经济学家都认为它濒于破产。
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这年秋天，亚马逊创始人贝索斯，邀请到吉姆·柯林斯，与其高管团队进行了一场深度对话。柯林斯向他们分享了自己多年来，在探索公司持续增长和永续经营上，发现的『飞轮效应』。

贝索斯不仅很快找到了亚马逊的增长飞轮，并推动飞轮加速，不断重复，动能加速，高速旋转。他曾多次表示，“飞轮效应”正是亚马逊成功的秘籍。
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- 究竟什么是飞轮效应？

- 为什么说每个人和企业都需要找到并推动自己的飞轮?

- 亚马逊、苹果等公司，是如何构建增长飞轮的，保持增长和行业领先的？

3 W/ g5 O% O" B5 ]- 寻找飞轮的步骤和要素有哪些？

这一系列问题，我们都将在本篇作答。从《基业长青》到《从优秀到卓越》，再到《选择卓越》，吉姆·柯林斯的每一本书都影响深远。本期，我们萃取了其新书《飞轮效应》的核心观点。
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: B3 w" D! I1 p/ D. L3 c: u7 L* x, ]不管对个人还是组织，你都需要挖掘出自身的独特优势，构建起自己的飞轮，让飞轮转起来，从而实现持续增长和发展！以下尽请enjoy：

Part1
3 I, p& D( U0 x% d% _* i% f0 f& U; \( ~什么是飞轮效应
/ I: w- e8 M6 a! F! ]# j1.飞轮效应的本质，就是增强回路，这也是你实现卓越的过程
「真正的高手，通过观察事物的要素，能洞察它们之间的连接关系，然后发现系统规律，推测系统走势。」
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刘润老师在给《飞轮效应》作序时提到。我们大部分人的世界里，看到的都是一个个要素。
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比如，我们会分别看到果树、苹果和大地。但在牛顿眼里，看到了这些要素之间的连接关系，于是他发现了万有引力。
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这种连接，也正是系统动力学的一部分。刘老师认为，飞轮效应正是在论述系统动力学的四大基本连接中的一种——增强回路。

) ]: J' T& M3 e( W# o  `  ~8 R, Y| 四大基本连接关系，分别是：因果链、增强回路、调节回路、滞后效应。|
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2.“增强回路”与“飞轮效应”
什么是“增强回路”？“因”增强了“果”，“果”又反过来增强“因”，形成回路，一圈一圈循环增强，这就是“增强回路”。
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比如，一个人越成功，就会有越多优质资源来找他合作；资源越好，他就越成功。成功和优质资源之间，互为因果，彼此刺激，循环增大。
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7 F5 l9 g8 |4 e" E* t如果这种首尾相连的因果链，发生在更多的要素之间，就形成了一个“飞轮”。

3. 实现卓越的过程，就是推动飞轮的过程
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企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，也不会有幸运的突变和瞬间的奇迹。
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- }: N. B% L3 q% Q8 m* Z这个转型的过程，就是在持续推动一个巨大沉重的飞轮。

; E, j8 r. ]! e6 [7 O' Y当飞轮越转越快时，企业就会在某个时刻发生突破；而高速转动的飞轮，也会以不可抵挡的势能，持续向前。

一旦你完全理解了所处特定环境中，应当如何去应用飞轮效应，并将遵循飞轮转动规律与自身创新相结合，你就可以获得战略增长的力量。同时，如果你还能做出一系列明智决策并对其精准执行，你的每一次行动就能汇集上一次的动力。

以上所描述的，让人心驰神往的过程，便是你实现卓越的过程。
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) }2 w0 c' T5 h4 Z2 L3 q+ W$ _Part2
4 r+ `1 k, h2 D& y  q5 i8 l, W为什么要寻找自己的飞轮
3 e5 b0 T8 K! S8 Z) Q2 v飞轮的逻辑顺序的内在原理，体现出的是敏锐的战略洞察力。

对企业来说，最常见的战略错误，就是不能极具进取性地、持续性地取得胜利。而很多领导者，之所以犯这个错误，就是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。

' F4 t% [7 E: R+ a1 s柯林斯分享了自己斯坦福大学老师，曾教过的一个道理：
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- o0 X0 ~1 U; y) h2 q「工作和生活中，最大的危险，不是彻底的失败；而是成功了，却全然不知成功的原因。」

5 {7 t. D* H% I在企业发展历程中，真正的大赢家，都在不断跨越行业竞争所设的创新门槛；而真正让大赢家脱颖而出的，是不断将初期的成功，转变为持续转动的卓越飞轮。

6 B9 {" B0 S: U. k+ o7 L4 s亚马逊飞轮，让亚马逊成为互联网时代最持久最成功公司
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  f$ X' ?  ~) N: Z在文章一开头，我们就提到，贝佐斯曾多次表示，“飞轮效应”正是亚马逊成功至今的秘籍。那亚马逊是如何让自己的飞轮转起来的呢？
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这种循环的方式是，以更低的价格，带来更多的顾客访问量；更多的流量，自然能带动更多的销售量，从而确保自身获益；而更高的效益，让亚马逊可以进一步降低价格，循环往复。
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亚马逊飞轮
飞轮的每一步，都会自动带出下一步。
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2001年，互联网泡沫破灭时，贝佐斯和团队并没有像其他大部分公司那样惊慌失措，甚至放弃飞轮。他们在坚持践行飞轮效应的过程中，不断对飞轮进行创新、迭代和加速。

因此，结果我们都看到了，亚马逊不仅安全度过经济寒冬，而且成为互联网时代最持久最成功的公司之一。

在持续迭代飞轮的过程中，亚马逊不仅继续保持着电子商务上的绝对领先优势，还通过AI等新技术，来改善自身商业模式，建立起“以客户价值为中心”的强大商业帝国。
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- Y* x" F: G8 Q6 f: z6 {  ]5 ^2 f而在整个过程中，它底层飞轮架构几乎从未改变。

3 B' E& A. M0 B0 e# q% ~所以，永远不要低估卓越飞轮的力量，一旦你找到正确的飞轮，它一圈一圈传动起来的能量惊人。
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而你自己公司的飞轮，肯定不会与亚马逊一模一样，但是其底层逻辑都是明确且合理的。

Part3
* o$ Y% Y* E# G, v3 V  Q( E如何构建飞轮？
1.你需要了解的7个步骤
  X" ^+ k" o, w. A如何构建飞轮？柯林斯的管理研究院，在经过大量案例研究和组织辅导后，开发出了一个通用流程。共分为7步：
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5 e2 d1 x/ J/ |) c0 n- 第1步 -
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' N$ p$ i4 `0 o# j0 e) Z; j/ k列出你企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品
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- 第2步 -
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( Q; b9 o! ~3 G" m, ]' \8 y: P列出企业经历过的失败，包括远远没有达到预期或彻底失败的举措or产品
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- 第3步 -
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6 }7 i, R8 R' Q& @( [对比成功与失败的案例，并思考“从这些经验与教训中，可以发现哪些组成飞轮的构件”

! M! C4 ]$ J" |$ \* _/ l- 第4步 -

利用你发现的飞轮构件（4-6个），草拟出一个飞轮
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1 ]; x" X& S6 u' k! l2 l+ Z- v这个步骤有三个关键点：一是要确定飞轮始于何处，再构思接下来依次会是什么；二是要解释清楚构件之间的逻辑顺序，并描绘循环的路径；三是清楚这个闭环如何能自驱和加速。
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0 t. s. k* T  L4 l# c7 \4 S- 第5步-

  F4 f( X2 C" a2 b" _& U0 m( w如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件，才能抓住飞轮的本质

7 g8 O# E" S) f  Q) B- 第6步 -
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用你的成功清单or失败清单，检验飞轮
) ~/ m- Y0 [* i" K5 }( J
9 [; B$ {: s- Y1 O! s你的实际经验是否可以验证它？你可以不断调整飞轮结构，直到它能将可复制的成功轻松呈现出来。

' ^8 r  y1 U& k& x& G* w% H  t- 第7步 -
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8 n) k. K9 K! t' a+ z) ^+ A用“刺猬理论”来检验飞轮
) A. a  r6 B) b) @3 i8 L" o9 \
& o- w! o4 p& F! q% ^“刺猬理论”是一个非常经典、简单且透彻的概念，它来自三环交叉部分的深刻理解。

8 r" c- ~6 X- i! ?（1）你对什么充满热情？
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（2）你能在哪些方面成为世界上最优秀的？
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  H. Q, s! P0 x4 v) ?- p（3）是什么驱动你的经济引擎？
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- I( e% V0 A8 P( Y5 r如何进一步检验？问问自己：

- 这个飞轮与你的热情是否匹配，尤其是企业的长期目标和核心理念是否匹配？

# w* i  Y# G1 N1 W1 p( `- 飞轮是否建立在你可以达到的顶尖水平的能力优势之上？
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- 飞轮是否能驱动你的经济引擎？
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接下来，我们来详细介绍“刺猬理论”。

% k( [  V5 E+ ^$ Q2 i2.不仅是每一家公司，我们每个人，都需要找到自己人生的“刺猬”
在《Jim Collins西点军校演讲：从优秀到卓越，领导者必问的7个问题》中，我们详细介绍了刺猬理论。
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( c- w5 O6 o" N( y( f4 U" W) H' {想象一下，如果你生活在三个圆圈的交集。

$ V. x3 F! R7 T* |如果你生活在三个圆圈的交集
最左边的圆，代表你被训练/被造的目的；上面的圆，代表你最报以热情的事情，这可能和你最擅长的不一样；右边的圆，代表促成你谋生的经济来源。
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; v6 n3 O; w% @5 y( O5 i: c3 S如果你在这三个圈的交汇点，那么你已经找到了你的刺猬；当你找到你的刺猬，那就是你最令人难以置信的部分，你会以非理性的耐力坚守它。

1988年，柯林斯在斯坦福大学教创业课程时，他邀请史蒂夫·乔布斯来当客座讲师，他从乔布斯身上看到了一只“持久的刺猬”该有的状态。
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5 F/ t9 k  b" Q8 N0 ?% s乔布斯给学生们分享：

' c" e$ y, j% J我刚从我的前一个公司被踢出来，有些事情是我们都应该体验的，比如说，在某些时候被炒鱿鱼。

0 o5 Q5 W/ J. F/ ?- S就在三年前，乔布斯失去了苹果公司的控制权。试想一下，世界五百强最重要的技术开发人员的聚会，却没有邀请他。他的新公司NeXT，也还没有发展出任何实物产品，他正身处旷野之中。

而此时的乔布斯，坐下来跟学生谈论生活、领导力、创造力和技术，他充分流露出真挚的激情，这是一个找到自己『刺猬区』的人，才会呈现出来的状态。

他每天都去工作，努力追寻自己的梦想；如同世界上最有效率的人骑在脚踏车上，而电脑就是这部脚踏车。他会问，如果我们可以制造一台更精巧、却有千倍强大的电脑，任何人都可轻易学会操作，是不是可以大大改变这个世界？

$ R% n" R1 U8 z6 A: ]$ \他从来没有失去这样的激情。

我们无法控制和预测生活中的每一件事，但如果你相信生命是一连串的牌局，而你永不放弃， 用你最大的能力，面对每一个副牌，不论是牌的好坏，那便会带来最好的叠加效应。
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Part4
找到你的飞轮后，下一步，延展你的飞轮
如果你要企业持续成功，真正构建起你的飞轮，跨越那些重大的战略拐点或不确定性。那就需要领导者们，清楚认识到：飞轮的底层结构，并不是单一的业务生产线或业务活动。

& L# L% E1 C7 L3 T9 G& f( U1. 对领导者来说，不仅要对飞轮有精准理解，更需要持续迭代、扩张和延展
- ]. k8 S3 \% p  y, o+ O+ f举个例子：对亚马逊来说，仅仅线上卖书还是不够的，你还要不断进行扩张，将其变革为世界上最大、最全的电商平台；然后再将飞轮延展到，诸如Kindle电子书和Alexa智能音箱等自营设备的销售上。
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% [2 c. u, Q/ u5 h! Z3 M  i甚至，2017年，亚马逊还收购了全食超市，进入到实体零售领域。

我们看到，亚马逊虽然经历了持续的技术迭代和业务扩张，但它最初的飞轮，在将近20年的发展中，依然有效运转着，稳健如初。

吉姆.柯林斯和其团队，在研究了多家卓越公司后，发现了一个常见的模式。
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9 V7 l& X3 w* @* w1 \' s这些卓越公司，通常是先在某个特定的商业领域崭露头角。紧接着，他们会从运营一项业务，转向转动一个飞轮。他将这样的做法称为“先发射子弹，后发射炮弹”。
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这些企业，先是在自己的成功领域，运转飞轮；同时，为了应对不确定性，他们还会不断发射子弹，去探索新的可能，也就是延展它们的飞轮。

8 l$ J4 w- k- U% U1 f. W! C2. 苹果公司的飞轮延展
/ |. |% r- |3 t& T- ]0 _苹果公司的飞轮，延展到它最大的智能手持设备业务，正是遵循这样的逻辑。
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% P7 x6 q( U0 ^) k( Q( f( j2002年，苹果公司所有的飞轮动力，几乎都来源于苹果机。但是，苹果公司发射了一枚“子弹”，打造了iPod，并将iPod描述为苹果战略中“一款重要的、自然延展的产品”。当时，iPod还不足公司总销售额的3%。
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苹果接着在iPod上发射“子弹”，开发了线上音乐商店iTunes。
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接下来的事，我们都知道了，而且我们大部分人都参与其中。苹果公司继续延展它的飞轮，从iPod到iPhone，从iPhone到iPad，苹果公司的飞轮延展为其飞轮转动，提供了最大的运转动力。

0 P. a9 x2 X! G2 D3. 亚马逊云服务的飞轮延展
最开始，亚马逊云服务，只是一个为其电商平台提供后台技术支持的内部系统。

2006年，亚马逊发射了一枚“子弹”，尝试将该服务作为一项业务，对外开放，为外部公司提供云服务。
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这枚“子弹”正中靶心。10年后，云服务的销售额占到整个亚马逊销售的近10%。
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看上去云服务和线上零售的业务，截然不同。但事实上，却有很多共同点。正如贝佐斯曾说：

表面上看，两者几乎完全不同。一个是服务消费者，另一个则是服务企业端……但本质上，两者没有什么区别。

9 I( z7 l: U/ j( [& a亚马逊云服务通过降低价格，进一步扩大客户群体，提升了单位固定成本产生的收益，从而使飞轮再次飞速转动起来。

Part4
. [* K. q( F( d4 k2 R2 Q如何验证你的飞轮是否有效？
( V! ?1 Y5 o+ H7 J6 m/ e, v& [一个被合理设计并顺利转动的飞轮，一定具有可持续性且可以不断被更新。
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一方面，飞轮需要通过长期坚持，才能发挥其整体效果；另一方面，为了保持飞轮的持续转动，还需要不断对飞轮每个要素进行迭代和完善。

0 V& ^" o+ M6 `7 k9 a+ F# w$ f当你在考虑自己的飞轮时，一定不要将它视为一个静态的环形目标列表，而要掌握能激发它持续转动、积攒势能的逻辑顺序。

5 G3 z6 ^  Z; _& _如果你某天醒来，发现自己的飞轮不再奏效。当你决定重建飞轮时，一定要问问自己，是否真正理解它的深层次逻辑。千万不要随意放弃一个可持续、可更新、可延展的有效飞轮。
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6 q7 o' b- T+ Z5 @0 U4 C而对初创公司而言，如果你暂时还没有找到自己飞轮构件，不妨先通过借鉴其他组织现有的飞轮框架，来快速初步建立起自己的增长飞轮。

' @; l& N& d' H- h8 v$ T5 h一个飞轮不必独一无二，两个成功的组织也可以拥有相似的飞轮。关键的关键是，你对飞轮有充分的理解，并在一系列迭代过程中，可以坚定不移地执行飞轮的每一环节。

过去25年，柯林斯和其团队研究的企业，其发展历史累加起来，已超过6000年。他认为这是一条已非常清晰的定律：
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' E5 w: V5 @" m( ?4 w' F8 ~真正的大赢家都是将飞轮从十圈推到上亿圈，而不是启动飞轮后只推了十圈，然后就开始寻找新飞轮的公司。

$ m; a6 i9 J: W% ^0 L! L飞轮转动的每一圈，你都需要创新和固守，就像第一次推动时那样充满热情、永不停歇、永葆动力。

他最后提醒所有企业：
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. n8 h! V* D- d+ U永远不要以为你的组织，已经取得了多么伟大的成就。
8 [" M5 t: g5 X$ f! ]
卓越是一个内在的动态过程，而不是终点。

当你认为自己已经实现了卓越的那一刻，你就已经开始滑下平庸。

) `  Y. S, P9 ?7 k8 r+ E6 g7 [. Z从优秀到卓越，永无止境！

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是的，企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，也不会有幸运的突变和瞬间的奇迹。