赵磊：管理团队的“和谐”怎么破？

SIN2020

在组织发展过程中，常常由于管理团队成员之间缺乏信任，催生出很多不良行为，这其中就包括“管理团队的和谐”。直接表现是：管理者缺乏信任、相互间缺少挑战、开会没有效率、关键决策一拖再拖，各说各话、避重就轻。很多时候，管理会议退化成一种仪式，每个人坐在固定的位子上，扮演固定的角色。人们更在意维护人际关系，而不愿意触碰更深层次的东西。

看下面这个例子：

2 O# N4 a6 T: n( q7 `赵老师，我们公司管理团队背景差异很大，但大家相互之间都特别客气，很少为了工作争吵。即便出了问题，明明知道是谁的责任，也没人主动指出来，也没人担责。
3 t( A: E& @) ^& s: k


前两天，围绕公司一个老大难的问题，老板让我带领他们做一个问题解决工作坊，还特别提出要让大家发言要直接、不要兜圈子、不要当老好人。可我真的担心他们现场一团和气，根本讨论不出结果。我应该如何打破这种和谐，让他们真正的参与呢？
5 T  l# q+ O" l! |# m! P5 ~
" v3 T$ k  x5 v" Q1 a/ Q规 律
: b9 M- [6 r9 ]  M
在我经验来看，以下情况如果在管理团队中频繁出现，基本上可以定义为“和谐团队”，引导者需要在讨论过程中，帮助团队从组织文化、意愿动机、管理行为上获得突破。

过多的平行线观点。每个参会者都乐于表达观点，但讲的都只是其中的一部分，并且认为是事实的全部。他们很少愿意与其他观点进行连接，观点没有交叉，自然不会有冲突发生；

1 b3 k% Y$ d' r. T5 J; K: D避重就轻。讨论的时候不关注重点，只是兜兜转转，说些鸡毛蒜皮的小事，不触碰核心；

规避冲突。人们不愿意公开表达承诺，也不愿意直接指出造成问题的责任所在。找问题原因的时候，倾向于帮别人开脱，实际上内心期待未来自己出问题时，别人也可以投桃报李；
9 V4 L0 _  B. j( O
只讨论，没结论；讨论的很热烈，大家也能畅所欲言，但最终却没有明确的结论。大家只关注表达各自观点，却没人关心讨论的结论是什么；

! m- _/ F) H' S& B4 x* G. Q有结论，没行动；讨论有了结论，大家都想当然地认为，这件事应该是谁去做，但实际上其他人也都是这么认为的，结果就是没有人做。


& W3 ^  n3 Q/ j* W$ y' i
( O0 H2 W% ]7 E6 I  a  R良性冲突推动模型
* D, d. a  l) \: |2 G' h2 I
, x  _- x0 E  W7 m' x! V: D. t不习惯于冲突的团队，一般来讲有两方面的原因。其一，缺少倡导、适应冲突的组织文化；其二，团队缺少建设性解决冲突的方法。
" U* [% k2 b$ r0 {
遇到这样的团队，我会应用“良性冲突推动模型”，在团队内创建良性冲突，迫使变革参与者直面矛盾，促进文化变化。同时，也让大家了解到冲突并不可怕，学习建设性地解决冲突的方法。
3 d, L& V9 f! r
- y0 e% W2 f, ]/ M2 [( g

1.目标是冲突之源

- {: z+ t; O( i/ k& V7 Q8 y' I团队工作中没有冲突，很大程度源于团队对目标的认知不一致。参与讨论的双方，并不认为对方的目标与自己有啥关系。好像大家是两股不交叉的平行线，每个人都很努力地达成自己的目标，而不是共同的目标。这就导致大家只是各说各话。没有交集的情况下，自然就没有冲突产生。组织资源也很容易被分割成若干碎片，无法形成合力。
/ f3 T1 o3 t! A+ ~8 U; w; x* Z+ b
6 G0 u9 z, W6 N6 Y; u, ]& G) B$ w& u  D' k2.把团队放在无法逃避的冲突压力之下；


. N3 H/ \2 M' G2 b1 E9 U3 I
大多时候，管理者们所表现的和谐，还源于外部压力不够。人们总是习惯性地用传统模式思考问题，而不是关注变革的迫切程度。因此，明确的指标挑战与不可规避的情境，要成为一种压力，传导到参会的所有人。当人们看到或感知到压力，并理解只能面对不能逃避时，会对团队内的冲突产生有积极影响。

1 g( M1 J: M3 s* e, ~  T8 J4 Y3.逼利益相关者站出来；

# l" v; K8 l8 F' n: M在讨论过程中，我们经常会面临问题提出来了，但却没人接“话茬”的情况。一方面可能是对问题本身不敏感，另一方面受过往习惯影响，大家认为讨论了也没用，落实不下去，所以就不说了。
+ s5 p% o- J  l- Z% h' `7 r
不管是哪一个方面，首先要做的是先把利益相关者找出来，如果这个利益相关者是客户，那么就把与内部与客户利益产生直接影响的人找出来。让他们直面问题，明确诉求，把水面下的猜测、犹疑放在桌面上谈。

你一定会说，他们不说怎么办？

我个人的假设是，在问题解决的过程中，“谁痛”，谁就有责任去推动问题的解决。如果你提出问题，但却不去推动问题解决，那么就是还没有痛到深处。因此，梳理谁是问题的利益相关者，鼓励他们站出来，索取资源、聚焦成果，是非常重要的推动动作。

; a; r$ }2 o2 R9 e

" d$ q7 ?& g! f( R4.让“结果导向”成为一种压力；

. I- C* [6 Y3 w0 y2 ]% s4 t讨论过程中，追求 “结果导向”，会让人们打破“发言但不担责”的习惯。
3 \8 L8 _3 P; a1 B+ W- h4 M% q
, w( l. q0 a! J) U9 w% p
8 B2 i4 q4 Q4 o1 M
通过现场不断地追问：“你们的结论是什么?讨论的结果是什么？后续的行动是什么？谁来牵头？评估标准是什么？你需要哪些资源？你需要在座的哪位伙伴给你提供支撑等等。”

' Z3 a4 z+ Q4 I* ]# f帮助团队建立“以结果为导向”的行为风格，有助于打破“和谐”的边界。
; O" s) Z5 s/ j
% J: F7 }0 A  g8 v5.想法转化为行动，才可能触碰核心利益；
0 `' O4 x' W! N: s$ A9 K
+ e, f8 d4 N& N% t5 t) [; k& J“和谐团队”并不意味着没想法，反倒是想法很多、落实很少。人们往往在会议上引经据典、新点子层出不穷，但大多数人都是旁观者心态，只出主意却很少会把讨论的内容落实到行动中。纸上谈兵的过程，自然不会有冲突产生。
- h& x, T) c3 l
' d* m5 u$ [7 T( H当想法转化为行动时，必然会因资源匹配、实施方法产生不同意见，才可能触碰到相关部门的核心利益，从而触发冲突。因此，在讨现场一定要坚持把行动落下去，用行动触碰到不同人的核心利益，从而促动冲突发生。
: _- h: S' y9 `" p) ~' G


上面的思考，均来自以下三个假设：

$ k, d" m  d7 N5 w假设一：良性的冲突有助于组织发展；
. {7 l1 ~4 y& J0 `  c
假设二：人们只会在触碰部门或个体核心利益的时候，才会产生真正的冲突；

假设三：建设性的解决良性冲突，有助于新的思维模式和组织文化的生发；

要打造有效团队，就必须在组织内部提倡“良性冲突”的必要性。只有把冲突暴露出来加以解决，才能够更好地协同行动达成目标。如果冲突不能被暴露，那么隐秘的目的就会蔚然成风，人们会观望、撇清、推责。因此，暴露冲突、接纳冲突、提升良性冲突处理能力，应成为组织的核心能力。

wushy

在我经验来看，以下情况如果在管理团队中频繁出现，基本上可以定义为“和谐团队”，引导者需要在讨论过程中，帮助团队从组织文化、意愿动机、管理行为上获得突破。

Jame33

良性的冲突有利于组织的发展