刘润对话黄旭：管理中最重要的13件事，只有20%企业能真正做好

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前几天，我采访了黄旭老师。

黄旭老师，曾是阿里的人力资源副总裁，有14年的人力资源、7年运营和6年投资的经验，先后服务于外企、国企、民企，传统行业、互联网行业，咨询、投资等领域，是一位做业务出身的人力资源专家。
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1 l# f, w5 P& y在嘉御基金做合伙人时，黄旭老师主要负责两件事：投资前的企业风险评估，投资后的企业管理能力提升。
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1 {) o! }' ]3 p) g" u3 W; c: \为做好这个工作，黄旭老师把他这么多年在管理上、人力资源上的经验，总结为一套叫做“13+1”的方法。

黄旭老师说，现在的企业管理实在是太复杂了，管理其实可以做到又简单、又深入、还扎实。

( |/ r- ]7 {' i4 t9 A/ M) ^& R我希望用“13+1”帮助那些我所投资和服务的企业，把公司管理中最简单、最核心的东西抓住并做到最好。

) n. X! P& V# t! [! _有意思的是，这些最核心、最基础的东西，却只有20%的企业能真正做好。

如果管理是一门学问，比如数学，那么“13+1”就是其中的加、减、乘、除。
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/ X' `( V1 A, m* \4 \- K2 H0 `“13+1”对管理的最大贡献就是：首次把管理的关键点按次序梳理清楚，把它们之间的逻辑关系给讲明白了。

  q. F9 ]4 L! a听完黄旭老师的“13+1”体系，我深受震撼。
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黄旭老师用一整条逻辑线，把管理中最核心的内容串联起来，先做什么，后做什么，怎么去做，可执行性非常强，可以拿来就用。把这些做起来，你的管理至少也有80分啦。
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黄旭老师的《13+1体系》，就像企业版的《高效能人士的七个习惯》，是每一个企业、每一位创业者、CEO、管理者、或者想要当管理者的朋友，都应该深入并反复学习和实践的内容。

2 y+ c+ [! ~& [* L$ L0 ~所以今天的文章，我就把黄旭老师的“13+1”，也分享给你。

（以下第一人称为黄旭老师）

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- Z- K$ o2 ~- i) H9 K4 ~# ?3 E“13+1”体系，从上到下有四个基本层面。

. h, i0 d1 v( f; `  E6 o0 B第一个层面，叫精神层面，包括1.使命、2.愿景、3.价值观。
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0 [2 u$ b! X( ~+ a3 \8 o第二个层面，叫商业层面，包括4.战略、5.三年规划、6.一年1-3件事。

第三个层面，叫组织保障层面，包括7.架构、8.KPI、9.计划、10.激励。
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第四个层面，叫执行力层面，包括11.沟通、12.考核、13.人才盘点，和+1.领导力。
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4 ^- O4 Z( x7 o% H' ^/ W我们一个一个来说。
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一个体系
/ b" y. c$ b( S, D. |/ Y4 u# @一、精神层面
+ r: n" E6 q3 L" \首先，我们来看精神层面：1.使命、2.愿景、3.价值观。
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1.什么是使命？
3 q7 n0 Z& ?/ J* a* k使命，就是要说清楚你公司是干什么的？以及为什么而干？

比如，“让天下没有难做的生意”，就是阿里的使命。
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. L2 X! k5 o) y$ T) i9 _- d/ T) d3 ]我举个具体的例子。
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在建筑工地上，有三个建筑工人。你问他们：“你们在干什么呢？”

  n5 L  s3 w, u4 ?- y2 L# `第一个人回答说：“这不是人干的活儿，天气这么热，这活儿太辛苦了。”

3 r3 Y. y2 l0 a" S  U第二个人回答说：“为了老婆孩子，我在养家糊口啊！”
4 t, q" D/ C, @; v
) q/ h: F6 u3 q& G5 G# }- a: a( t第三个人回答说：“我在建世界上最漂亮的教堂！”
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三个人，三种感觉，三种状态。

第一种：眼睛里没光，只有负能量、消极情绪。
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在做“被迫的、不得已”的事情，说不出“为什么而做，要做什么”。

" r% Q' G* d3 Q2 P6 w1 N没有方向感，属于不靠谱、不担当、不负责，甚至会觉得自己委屈。

1 @! C4 T. G) M% U' `他还有一个特征是“从来不差理由”。

第二种：眼睛里有光，有责任，有方向。
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! S2 `/ r* t% b5 r2 v为了家人他说“我要努力工作、努力挣钱”，属于靠谱、担当、负责，有小目标、小追求。
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第一种和第二种的区别是无和有的区别，负和正的区别。

第三种：有使命感、宏大的目标和长远的追求（something bigger than yourself）。

比如马云做电商、乔布斯做iPhone、任正非做5G等，属于大靠谱、大担当、大责任、大梦想。
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第二种和第三种的区别是：小和大的区别，1和10、100、1000甚至10000的区别。

我们做人或做公司别做第一种，至少做第二种，最好能做第三种。

不管是公司还是个人，我们每天都应该有使命感，在做着有意思、有价值的事。

这事可能需要我们花10年、20年，甚至一辈子的时间去做。

这是我们的人生价值所在，是我们的追求。
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问：你公司的使命是什么呢？你的部门呢？你呢？

2.什么是愿景？
使命是一辈子要完成的事情。
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而愿景是十年后你们要干成什么样？是公司的长期目标。

- K. X5 L* Z9 N& u% R' N愿景不能随便说说，不能说得很模糊，一定要非常明确，一定要有数字。

比如，阿里巴巴成立10周年时，马云提出了要实现“3个1”的未来十年的目标：
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为全球1000万家小企业创造生存、成长、发展的平台；创造1亿人的就业机会；为全世界10亿人解决消费问题。
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这就是愿景。
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使命和愿景，是要拿来用的，特别是要用来招人的。

按马云的话来说，如果你招的人不认同你的使命和愿景，那你就招错人了。
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问：你公司十年的长期目标有了吗？没有十年的，那有五年的吗？有数字吗？
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3.什么是价值观？
价值观是你们为做好生意，给自己定的规矩，它就像交通法规一样，是说明什么可以做，什么不可以做。
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使命和愿景是你企业的屋顶，它们决定了你的企业的高度。
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) @# Q& T/ \0 M% ?! Y- o- i0 L而价值观是你企业的地基，它决定了你的企业能走多远。
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就像每个地方的麻将规则不一样，每家公司的价值观也不一样。

* e$ f) d5 ?' `  }1 H价值观不是抄来的，而是从自己企业做生意的过程中内生出来的。比如三大纪律八项注意，就是在军队和老百姓打交道的过程中产生的。
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它来自你创业第一天开始，你们定下来的待人处事的行为方式，然后每一年再不断修改完善。

价值观不是用来贴在墙上的，价值观是要用的，要用在每一天的生意当中。

/ c4 a4 `$ X  t7 |* L! O! _3 j我举个例子。
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+ \4 l- Y& s. n- F* u0 T7 X9 C; m% K学而思的价值观，是把教学质量放在第一位。
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, r1 \3 v, {! E8 q; N; F! E3 N这样每个校长的责任不是招生，而是抓教学质量。
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$ ~+ m! h# I  ~他们还定了一条规则，就是前三节课试听不满意，可以退费。
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一切的行为，都是为保证教育质量而服务。
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* ?" T$ V5 Y8 G, M# k- m所以他们在决定一件事情该不该做的时候，只要思考一下：这件事是否能帮助提升教学质量。
' L/ X) j' y  u- G4 p/ L6 e$ v
7 O) N& P  O0 g9 f这，才是价值观。
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$ Y% I# S$ l2 N价值观就是你的商业模式，因为你相信只有照着这样做，你的生意会越做越成功。

问：你公司的价值观是来自你的生意吗？过去一年有因为价值观，进行过大奖或大罚吗？

以上是精神层面的使命、愿景、价值观。

企业文化，能做好这三样就够了。

它们共同决定了企业能做多大，能走多远，能活多久。
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! ~0 \  P2 v& _2 p二、商业层面
' D& J* C0 t: f0 q. X下面，我们来看商业层面：4.战略、5.三年规划、6.一年1-3件事。

: e$ y3 m. S' O) R" G: r2 t# @% g8 n4.什么是战略？
: ]$ |3 u1 \' C9 e0 e6 I: c8 W战略，就是为实现十年长期目标，你们的具体的打法和步骤。
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我举个例子。

" ]- A& }6 \* k6 P麦当劳的打法就是4个字母：Q、S、C、V。

. _! H0 b. U7 b5 n( cQ，是产品质量。无论任何时候，都要把产品质量放在第一位。

( Q5 x4 d7 h6 d) `. U' b5 v7 B0 OS，是服务。产品质量好，同时也要做到服务好。礼貌、热情、快速响应。
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2 g5 k- j! J. r2 {5 tC，是环境。环境必须要干净整洁。
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V，是物有所值。每个月做促销活动来吸引和回馈顾客。

; y8 }4 m2 x' ?( s5 nQ、S、C、V，这就是麦当劳的战略打法，麦当劳的成功之道。

0 H  k2 C. Z1 n3 ~1 b那么，具体应该怎么做战略呢？
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首先，做战略必须要关注客户和竞争。

你一定要对你的客户有一个清晰的认识，能够用一页纸把客户描述得很清楚。你也一定要对你的竞争有一个清晰的认识，也能够用一页纸把竞争描述得很清楚。
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$ b" i9 R0 J. P- V- ~( D1 K) A1 @. n我在书里，和大家介绍了杰克韦尔奇的战略5页纸练习。通过5页纸，把你对行业（客户）、对竞争、对自己、对未来都梳理了一遍，然后找到要去突破和行动的方向。

其次，战略就是要选择、要排序和取舍。

6 Q7 `! a# k4 `/ Y只有确定做什么以及不做什么，你才能把资源集中在最重要的事情上，形成竞争优势。
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2 |6 u; i4 W, X, `$ L+ m: r& V做战略是考验你的判断和决策能力。

" j" Q; m- F8 @$ Q: J  A+ M韦尔奇接任通用CEO后没多久，就把30万员工砍掉了10万，为什么？
- f& ?% H+ V% H4 }( H8 C. ]
( Y9 @7 @. h% ~7 B& D8 X. l8 t因为他的战略是要做数一数二。能做到行业老大、老二的公司就留下，做不到的公司就卖掉。

- N0 J. A& w% v7 ~6 V/ ^5 b2 L% M这就是选择、排序和取舍。

! b& f9 G7 w1 l马云很好地概括了战略上常犯的错误：看不见，看不起，看不懂，跟不上。
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( e4 M  Q* m! k2 ?% {! @6 A) u最后，战略需要边战边略，八分战，二分略。

战略是否清晰，就看能否转化为下一步的：三年规划和每年1-3件事。
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: B4 b8 c9 t5 ?7 c# W问：你公司有了如何实现十年长期目标的思路了吗？你们对客户和竞争的认识足够吗？

" f- {' ?- j, p6 w- C5.什么是三年规划？
企业有了战略思路之后，接着就要把它转化为更具体的三年实现路径，和后面的一年1-3件事。
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3 L7 F: ?$ W) b# j$ G如果是初创企业，看不了三年那么远，那么也应该看今年和明年。
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就像高铁要分阶段通车，我们要知道今年通车到哪，明年到哪，后年到哪。为实现十年的长期目标，我们需要做相应的三年中期规划，然后边做边调整，不断滚动前进，接近十年目标。
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% _% S) P0 h* ]: a5 A, d6 \& m7 l  k5 p我举个例子。
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我们曾经投了一家跨境电商公司，叫安克，他们这方面做得非常好。
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$ S2 R7 m3 K4 _' y- P有一次，在我们投资年会的论坛上，我作为主持人，和4家公司的CEO进行互动。其中一个话题就是聊聊他们人均营业收入，即公司全年营收除以员工总人数。
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其他3家公司的人均介于30万到50万之间，而安克能做到人均380万，非常夸张。

我就问这家公司的创始人，你们怎么这么厉害，是怎么做到的？
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7 H# s, s+ U& U/ Z+ V他说，这不算什么，其实我们只需要一半的人，就能完成今年的业绩。
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0 Y* y" H. G+ W8 |" r1 P换句话说，他们人均效率还可以再翻一倍。这令我更加好奇，问他，那你为什么还要招这么多人呢？
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他说，因为我们还需要另一半的人，去做明年和后年的事呀。
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$ {+ w# M% g5 O9 a1 A2 h. A, s5 m比如他们当时有个100多人的研发团队，一分钱业绩都不产生，他们在做明年和后年的事情。

" a+ v( d% Y8 `0 L' R. r# v你看，这就是三年规划的好榜样。
( C: g7 f3 W& X: G6 S9 O
# i# _( \! z' w) g我喜欢用三块肉来形容三年规划：吃一块，夹一块，看一块。我们做生意，要会吃在嘴里，夹在碗里，看在锅里。

问：你公司有把战略转化为三年规划吗？你们公司有多少比例的人在忙明年、后年的事呢？

每个CEO都应该有两个KPI，三年规划是第一个，而一年1-3件事是第二个。
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6.什么是一年1-3件事？
定好三年规划之后，接下来，还要确定每年最重要的1-3件事。
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2 N' W/ e" j( J1 `; [) C* J) R这些是今年最重要的、最能带来突破的、不做会耽误战机的1-3件事。
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为什么是1-3件事呢？不是7件、8件？

过去一年里，对你公司、你个人影响最大、最有价值的事情，有哪几件？一般来说，也就那两、三件，甚至是一件。
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" T1 V9 Y2 C! T: ]. M5 _$ b即使你有100件事要去做，你也永远要知道：哪件事排第一、哪件事排第二、哪件事排第三。这样你才能引导你的团队、你的资源，把时间和精力放在最有战略意义、最能带来突破的事情上。
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9 s9 k* F/ c3 d1 V6 m& w这还是在考验你的战略能力，是否会选择、排序和取舍，能否聚焦和突破。
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0 u' E4 B7 d+ P5 E4 Z李小龙说：我不怕练一万招的人，我只怕一招练一万遍的人。

( W* c) A+ M+ @& G& j只有当CEO把公司的三年规划和一年1-3件事想清楚了，后面组织保障层面和执行力层面的各项工作才有了要瞄准的两个靶子。

( g, r; H6 s1 ~& Y- O7 a公司里常见的问题是目标太多，总觉得3个不够，其实还是没有找到能改变格局的突破口。

, P" Y8 ~3 k9 T6 \$ m所以我说：有本事提一件，没本事提两件，最多可以提三件。

马云给下属定目标，向来都只定一件事，而且是又狠又准。

  t$ m9 w# g5 N/ N( V, J, r陆兆禧接任淘宝CEO以后发现，淘宝遍地都是黄金，认为可以很快让淘宝盈利。当时是每年亏损两个亿。

& q- O; Q! h; D# F马云被他的想法吓坏了，当年只给他定了一个目标：不准盈利一分钱。否则所有的人都没有奖金、没有股票。而且还宣布集团再追加投资淘宝50亿。

- S2 x. L, m( }为什么？

因为对于马云来说，当时的淘宝体量还太小了，才1000亿交易额。在他看来，做不到1万亿交易额，这公司就白干了。
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马云能做到这样，说明他对公司未来有清楚的想法，他能看得更远。

* D  o3 T' j) v# s* S. v- H, q至此，我们已经确定了CEO的两个KPI：三年规划和一年1-3件事，一个是公司的中期目标，一个是短期目标。它们是推着公司往前走的两个轮子，去实现我们的十年长期目标。他们对我们后面的工作非常非常重要。

问：你公司今年最重要的1-3件事是什么？如果随机问你们各部门负责人：公司的今年最重要的1-3件事是什么? 大家给的答案会是一样的吗？

以上，就是商业层面的战略、三年规划、和一年1-3件事。

三、组织保障层面
接着，我们来讲组织保障层面：7.架构、8.KPI、9.计划、10.激励。
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7.什么是架构？
# E, e) p' M' {/ d% Y架构就是分工。
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就像我们是一家人，有人负责买菜，有人负责做饭，有人负责洗衣服。
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一个公司里，在前面确定了三年中期目标和一年短期目标之后，接着我们就要确定谁来干。

& f4 n+ [1 H( ?; B3 Q战略变，架构变。
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很多的时候，很多公司在战略和目标发生变化之后，在组织架构上还是一成不变，结果战略只会落空。
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厉害的公司，往往都比较敢在组织架构上进行不断尝试。

& i$ r. a) S3 b在阿里，一年搬三次办公室，20多个高级干部大轮岗，都很正常。无论员工理不理解，公司要成立、要合并或拆掉哪些部门，每一次背后都是竞争和战略的需要。

  d3 M5 _% n2 `3 {3 W公司应该在架构上做各种尝试、各种折腾，只为一个目的：实现公司的三年中期目标和一年短期目标。
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在架构安排上，我们要知人善用，用人之长，避其之短。

还要老人做新事，新人做老事，千万别新人做新事。

7 v# A* x" i) H- H  f* M) e问：你公司的架构是否能很好地支持公司的三年目标和一年目标？
6 r* D  R: G+ |! u
8.什么是KPI？
定KPI就是分任务，是把公司的三年目标和一年目标转化成每个部门负责人的一年1-3件事。

定KPI需要认真考虑，不要还停留在每年在数字上简单加码的水平。

0 F, w  g# P- {5 S定KPI一定要有含金量，要体现我们的战略意图。
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举几个例子。

2012年，马云给淘宝的KPI是人均实现1亿的交易额。这是在大发展背景下，提了一个对效率的要求。
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当时的淘宝有7000员工。管理班子赶紧急刹车，人员只能出，不能进。进人要CEO特批。可以看到KPI就是风向标，大家都是KPI动物。
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* B7 w) `- Z! w% L% E结果那年很不错，超额完成任务，实现了一万亿交易额。
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2013年，马云给淘宝的KPI是100万x100万，即100万家店铺实现100万/年交易额。这次是追求卖家结构更健康的指标。
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马云知道，社会稳定靠中产阶级，淘宝必须要牢牢抓住和服务好自己的中坚力量。
7 Q* }9 a. G- s: D+ i! ~
最后的结果是，仅中坚力量就能贡献一年1万亿交易额（100万x100万）。
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所以说定KPI，要有含金量，要体现你的战略意图。

# f4 _$ w. }( E' N! B定KPI要上下打通，公开透明。

; r- c# r3 n, c& A7 XCEO目标就是要实现：一年短期目标（解决今天的饭碗）和三年中期目标（解决明天的饭碗）。
6 I; G  G; U7 j' Z* w! C% A8 ^# r
" c# X+ s& f% t* N0 X, p为实现目标，他需要把这两大目标分解到各部门负责人身上，帮助每个人确定他们需要负责的1-3件事。
6 A/ O/ f: v+ L& P0 K
而且，各部门负责人的1-3件事加起来要大于等于CEO负责的三年中期目标和一年短期目标。否则三年和一年的目标就会落空。

0 g3 `) P! K* M大家每个人都要聚焦，同时公开透明，相互支持！

" Q/ ~+ z0 a4 g$ ^( I问：你公司定的KPI是否有含金量，体现战略意图？CEO和各部门之间的KPI是否上下打通，是否公开透明？
+ P' c6 e5 g- ~- K0 F
9.什么是计划？
计划就是把任务转化为执行计划，并进行资源分配。
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很多公司把这个环节称为预算，我觉得计划更贴切。
6 W! s6 S+ I1 a) ]3 y0 D
前面定了KPI，每个部门负责人都清楚了自己的1-3件事。接着就要制定出相应的执行计划。
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我们每个管理者的KPI计划，都要用需要多少时间、多少人、多少钱这三个维度来描述清楚。
! W7 p$ f9 g3 }' ?* Z
没有计划的KPI，那就只能靠拍胸脯，靠运气。

制定计划的过程，其实在检验执行思路是否靠谱。
+ W8 K6 q3 N1 d6 i
7 V/ ^) U0 M! T1 k$ u计划，是后面执行层面进行跟进的依据。

, Y7 [  w7 Y5 }+ N这就相当于，我把房子交给你负责装修。你总得先给我拿一个施工方案和效果图吧？
3 k( V. Q7 J' y5 i2 |" D9 d; m
在开工之前，我也需要对这个方案进行确认，知道会装修成什么样，要不要修改，知道我每星期去工地上看什么，知道什么时候需要搬家具等等。
5 [  C' n# ~3 F9 ~
做计划，还要关注效率，一定要和竞争比，要和过去比。

' P2 a7 F+ p2 s5 g5 ?( w问：你公司在KPI确定后，有制定和检查计划的动作吗？

10.什么是激励？
' J6 m7 E9 M& D6 D! F首先，请你在纸上，按照员工的重要性，在纸上排个序，即第1位是最重要的，第2位是第二重要的，以此类推。再在每个数字和名字的后面，填上他们每个人的年收入。

+ {; v  g  u" S" S# E# M) v2 f9 j# C检查一下：是不是一一对应的，即排在第一的员工，收入也最高；排在第二的员工，收入也第二。

4 B0 W; Z, P7 y. M% M  t+ f理想状态下，他们是一一对应的，但现实往往是错位的。所以我们需要对激励进行管理。
1 _' f0 R3 @' f
% v! S  H  `% r! [  N/ |. ?3 j激励是对员工最直接、最实在的认可。

激励就是要通过一次又一次的资源再分配，把员工的利益和公司的目标结合起来。这里公司的目标就是两个：三年中期目标和一年短期目标。

/ o- ?7 |. O4 z  x0 \做2-7-1，是激励工作的前提。即永远要清楚，谁是你公司里最优秀的20%，谁是中间的70%，谁是最后那10%。
# D' ^) \. C) ?4 N
6 p, n0 l! c- W' J8 g* }2-7-1是管理上绕不过去的课题。无论你公司做与不做，现实生活中，2-7-1无处不在。如学校有好学生差学生，餐厅有点评，电影有票房榜，体育有金银铜牌等等。
1 W0 q, t- O- m% z
通过2-7-1，我们才能做到区分开来，区别对待。我们才知道该如何分配工资、奖金、股票和机会。（我书中有详细解释）

记住：前20%的员工代表着我们公司的核心竞争力，对他们再好都不为过。

好的激励，要瞄准公司三年和一年目标，进行重奖重罚。
  \% t9 g3 Y1 x6 s9 N
" P8 N7 M$ p5 |" H4 N& T) J" `9 Q问：你公司的激励是如何支持三年和一年目标的？
5 w/ @+ b0 ?* d" w
2 B  ]( B$ h' j6 t5 T1 p1 f以上，就是组织保障层面的架构、KPI、计划、激励。

四、执行力层面
前三个层面都还是在设计阶段，只完成了全部工作的20%。而真正能否实现这些，要看执行力层面，这占了我们全部工作的80%。包括：11.沟通、12.考核、13.人才盘点，和+1.领导力。

7 O  x. j% K" ?7 p% J2 N8 K$ H11.什么是沟通？
  V0 b% b5 G: L, |沟通就是过程管理，抓例会，跟进KPI，拿结果。

# L2 @, g+ F! a* v5 R例会最能体现一个公司的执行力。
. E3 T3 {! ~3 `+ j$ [6 J! S
这里面有两个例会要开好。
# T/ n" `; F/ v$ F* g
" @* z9 f* M2 b* [! r, ]4 p6 A一个是各部门负责人开好部门例会，通过跟进部门内的KPI进度，来实现自己的KPI。
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) ~6 e9 X( E6 B8 `: z# H一个是CEO开好公司例会，通过跟进各部门负责人的KPI进展，来实现公司的三年长期目标和一年短期目标。

% O& e/ o* c; `8 C6 @  E# M例会的重点就是，每个人汇报自己的1-3件事的进展。哪里快了，哪里慢了，有什么问题，需要什么帮助，怎么办等等。就相当于在开每周高铁施工的进度会。
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% a$ h, C: P2 ]' b! I例会要讲究频率。建议是每周一次，一年52次机会推进、反馈和改进。这方面很多公司把重点放在了月度会，甚至季度会，执行力大打折扣。
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道理很简单：周例会一年52次机会纠偏，双周会一年26次纠偏，月例会一年12次纠偏，季度会一年4次纠偏。

8 l$ y- [3 [' P! x% R大家一起做事要坦诚。
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4 q9 F9 n; V; a* ~, X这样大家有什么说什么，谁做的好，好在哪里；谁做的不好，不好在哪里。可以参考一下一分钟经理人的：一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。

5 o3 A! r7 u! y+ b( f+ U) Y9 z平时沟通坦诚，这样到了后面考核、盘点，就不会让人感到意外，因为平时有什么就说什么。
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$ Q9 [$ J0 }: ^+ {# }沟通，除了正式的例会之外，还要做些办公室之外的非正式沟通。比如大家一起吃吃饭，爬爬山，打打牌，唱唱歌等等，这些都很重要。

  i) R! V9 Z- ]! |+ c问：你们公司是如何跟进KPI的进展的？开会的频率够吗？
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12.什么是考核？
* r/ i- }+ K) [' M- g考核，就是结果管理，对员工阶段表现进行总结。
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前面高频的例会，坦诚的沟通，为考核打下了很好的基础。
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因公司和岗位不同，有的是做季度考核，有的是做半年度考核，也有的是做年度考核。
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基本的原则是级别越低的员工，考核频度要越高。级别高的考核周期略长。
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无论考核频率，每个季度都需要排271。每个上级和上上级两个人一起讨论决定，并白纸黑字写下来。这样经过一年四次，全年的271就会清清楚楚。
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6 B5 G5 [) L* S8 R5 h$ ^' r6 m2 R* `考核还需要做绩效面谈。借这个机会，聆听员工的想法，表达公司的期望，让员工的追求和公司的目标结合起来。每次员工的自我评价和上级的评价都要保存在每个人的档案里，就像我们以前读书的时候一样
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; a# x1 z# R% B* r, m5 F) _; Q打完麻将要买单，谁赢谁输，赢多少，清清楚楚。考核也要兑现奖罚，并重奖重罚，拉开差距。
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每年要给最优秀的20%的员工，发更大的红包，用海报、大红花等各种方式去宣传，而不是做无名英雄。
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同样也要和最后的10%的员工进行沟通，看如何调整，怎么找到更合适的位置，以及离开也是好的选择。最主要的是不要耽误，越早越好。
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' f2 k: R# z  W5 Z& u阿里经验：我们为过程鼓掌，我们为结果买单。业绩决定蛋糕的大小，业绩+价值观决定蛋糕的分配。

问：你公司是否做271？是否拉开差距，重奖重罚？是否面谈？
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8 m+ c% @6 H* ?! a* l13.什么是人才盘点？
4 f* B; ^5 [& k- l! v  O就像每个人每年都会整理自己的衣柜、书柜，团队也需要定期对人才进行梳理。

人才盘点，就是每年一次，以人为中心的专题讨论会议。借这个机会，CEO和班子一起把每个人手里的三手牌过一遍。

阿里每年有三件大事：9-10月确定来年的战略，11-12月定预算。还有就是每年2月启动，5月向马云汇报人才盘点。

$ X+ _% N  T/ M& Z* u& i2 o  e' o8 e人才盘点怎么做？
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韦尔奇可以在20万人中能关注5000人。那你们一般在企业关注多少人？
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我得到最多的答案是10个人左右。而我建议你要关注三手牌，三种人，约52个人。
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关注三种人：
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& S4 ]3 n. }+ W9 i( o第一种人，是你的直接下级，约5-10人。每个人都要很清楚，这里你是家长。

第二种人，是下级的下级，你只要抓两头，最前面的20%和最后面的10%，约10-20人。这里你是校长，你需要向各个班主任要名单。

( B  x2 ]) R3 m% G8 |1 I我们有时候会忽略非管理岗的人才，所以我们还有抓：

/ u" _; w. F! ?. j第三种人，是专业明星，如最好的设计师、最好的销售等。约10-20人。
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比如阿里有一位冯大师就是专业明星。Oracle全世界只认证了十个数据库专家。他是其中之一。
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* D9 o: I/ W9 V$ P3 aCEO和班子里的每个人，要从关注5-10人开始，逐渐扩大到20、30、40、50，到一副牌。
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经过前期的准备，每个班子成员都要约CEO一起坐下来，把自己手里的一副牌过一遍。要讨论对每个人的看法，下一步打算，并存档和跟进。

经过每年一次人才盘点，CEO和班子一方面提高了对人的重视度，另一方面对公司里最关键的人心里也有了底，为下一轮的战略和组织变动做好准备。
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2 G$ }# z& G0 E( p% s% I5 i3 E/ r问：你公司人才盘点主要盘哪些人？

+1. 什么是领导力？
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8 m' I9 l6 E" z5 y: j8 f最后我们要提的是领导力。
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: U9 Q) Y- I- E前面价值观是对全员的要求，而这里的领导力是对班子的要求。
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公司做得好，功劳是大家的。公司出了问题，责任都在主席台和前三排。
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我们作为CEO和班子成员，就需要在很多关键的时候，去推一把。我们是执行力里，最后的一环。
5 C7 a, n6 t' u' N% T% N
下面这个公式可以看一下你的领导力得分：

* {# R! }% G5 V$ P领导力＝尊重×信任。

其中，你的尊重分来自于你的知识和经验；你的信任分来自于你对他人的需求和感受的关心程度。

13+1式领导力
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" M+ Y8 y6 ]# Y2 c" c$ ~我花了两年时间思考和寻找，想找一个提升领导力的好方法。转来转去，发现秘诀还在13+1里。

0 c# J+ I, B2 m2 R7 P只要做好前面13个模块，你的领导力水平已经足够牛了。

- S1 F' u6 v1 \% v# m: |% w13+1式领导：感性+理性+人性+要

感性，他要干大事(使命)，能十年磨一剑(愿景)，是公司行为规范的践行者和榜样(价值观)。

& }# H& K' N' `理性，他对行业、环境、客户、竞争有非常清楚的认识，知道公司的长短，打仗有章法、有逻辑(战略)，明确今年、明年、后年的目标(三年规划)，很专注、很聚焦(一年1-3件事)。
" O# I' H; i4 {1 v% w; @  L
人性，他会排兵布阵，知人善用(架构)。会分目标(KPI)、分资源(计划)，知道怎么用胡萝卜和大棒(激励)。
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要性，他盯过程，要结果(沟通)，兑现奖罚(考核)，不断摸牌理牌(人才盘点)。
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" u% {) S: Y' _问：除了价值观，你们公司有对班子提要求吗？
2 k% t: y' S8 a9 b, o
以上，就是执行力层面的沟通、考核、人才盘点，和领导力。

% ~" t/ P5 V* _2 j) N, X/ ^最后的话
精神层面：1.使命、2.愿景、3.价值观。
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商业层面：4.战略、5.三年规划、6.一年1-3件事。

( x4 J& F& w+ I, ^0 Z2 L组织保障层面：7.架构、8.KPI、9.计划、10.激励。
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执行力层面：11.沟通、12.考核、13.人才盘点，+1.和领导力。
1 x% `1 S2 O% `5 h  o
这些就是黄旭老师总结的“13+1”体系，它们是管理中最核心、最重要的东西。
  [- `3 n5 a  X" Q6 {% ?
8 b* o/ j9 Q5 o  D! r按照这个方法，做起来，你企业的管理就不会有太大的问题。

* ?& R+ `: _& e5 R如果你不是创业者或者管理者，你也可以用“13+1”的方法来规划你自己。

! T+ G$ V: [& I( c  g比如问问自己：我今年最重要的1-3件事是什么？
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黄旭老师给我举了他自己的例子，他今年最重要的1-3件事，也是他的三个突破：

9 z! }5 ~/ E& l& |+ {0 r2 H$ ZMy Book, My French and My Golf:

1、My Book 1万本，靠好用，靠口碑，靠缘份 （突破：从基金和领教工坊内部课程，到向大众普及）

3 o1 Q7 p9 o8 V" j) x; \2、My French, 多邻国 完成九年级（突破：零基础到有基础）
1 q" T. W9 c+ H, b4 }  p1 J7 P
3、My Golf，减3杆，用Shawn Clément的方法 （突破：解决已经十多年的挥杆问题）

这些是黄旭老师每天除了吃饭睡觉就在忙的事情。他说时间每天都不够。截止目前，黄旭老师的进度：
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My book约完成5500本。My French 9个级别，完成了4个。再过一周会进入5年级。My golf，现在是冬季，只在准备阶段，已经看完Shawn Clement13年的教学视频中的5年。
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6 ^/ Q* B  l( G, y( R那么你呢？找到你最想突破的1-3件事了吗？2021已经过去1/6，你完成了多少？进度正常吗？

（你可以将你今年的1-3件事发表在留言区，和大家分享）
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; |+ F+ N% v6 \- L: d无论别人看不看好，你都要知道自己最想要什么。有了这1-3件事。你每天睡觉都会想着，起来就会去做。你会越做越有感觉，你也没有时间可以浪费。

日积跬步，终至千里。

tend

使命是一辈子要完成的事情。而愿景是十年后你们要干成什么样？是公司的长期目标。 愿景不能随便说说，不能说得很模糊，一定要非常明确，一定要有数字。

dawei

学习了，谢谢分享。