用错1个人，亏了2个亿

dull

一度，项羽拥兵四十万，刘邦只有军队十万，双方实力悬殊。

3 g+ h; c" c. m& B/ H& g& H但最终却兵败垓下，自刎于乌江。
1 S) Q$ z$ P4 i) r2 d" T: i% }
在刘邦举行的庆功宴上，他自己分析道：夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（即张良）。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。

正是因为知人善任，刘邦才由“鱼肉”，逆袭成为“刀俎”，让曾经不可一世的项羽被迫“霸王别姬”。
- \' K3 j+ T& B! f* U9 _. v
一、不知人善任的代价有多大：
0 D# ^, t! Y0 f5 I* |. z/ ?用错一个人，亏了2个亿
一家集团公司的某块业务做得非常差，咨询公司介入后，重新帮其调整了管理团队。

! u6 i- E2 W  V新的干部队伍清一色都是80后，在彼此8个月的磨合精进中，大家逐渐形成了高度契合的产品理念，并在咨询公司的帮助下，孵化出另一项体外业务。
8 t" F0 D# R' w& G
$ C0 O# }( X+ u但一把手操之过急，缺乏长远的战略规划，中途决定启用一名女高管，只因她是自己多年的合作伙伴。

# V& c- |7 R6 ^  t& ]* j# y结果，1年后，以亏损2个亿告终，这就是用错人的代价。
- V5 U- w) W  c( }; [- E: z
咨询公司之所以坚决不同意使用这名女高管，原因有二：
* d% k# a9 ]4 \1 o
第一，根据4层站位理论，该名女高管是名主管级人才，但公司的这两项新业务需要一名决策层人才。
3 ^. l) J6 [% q6 a" z5 ?
; }' K& F. u: l4 v! u在咨询公司所采用的4层站位理论中，主管层只是关键执行的实操者，负责带领团队实现垂直业务的达成。
4 j7 C' f% b# s7 G4 M" F! H- Y
& I' ^& h) Q' Y而决策层最重要的职责是制定战略。
8 d) G" \/ C+ {5 _5 O3 W; e" u
" n* Y# s5 l- Z7 h2 ]* f1 K- Y8 ^后进的女高管只关注细节，缺乏应有的格局，难以胜任为业务发展指引航向的职责。
: |2 `- |, ~1 {. p* w: k9 G9 e/ L- w, j
第二，除了不明白站对位才能有作为的识人用人之道，这名企业负责人还犯了一个错误，就是在选人的过程中，情感大于理智。

! q' {; [" B9 Z  b2 D民营企业普遍存在一种忠诚文化，但其实，对一家企业最大的忠诚是创造价值。

所谓功劳，本质上是一种价值兑换，能持续创造价值，才是永久的功臣。

而对于职业经理人而言，也要有意识地根据自身定位去站位。

明明是守成型人才，就不要挑战开创性业务。
" v; B5 [: b8 e* b
* A% z* V3 H( n8 ]一名企业总监，起先在公司既有的经营管理体系中如鱼得水，但出于想升迁的渴望，配合公司的任命，出任了公司营销业务的负责人。
% |( {( v. E( I8 L2 y5 B5 H
结果，不堪重负，所负责的板块不仅毫无起色，而且还因管理混乱，造成骨干力量的严重流失，于自己，于公司，都造成了巨大损失。

4 N4 |" ?9 U8 X( I, j事实已一再证明：很多企业根本没有一套正确的用人标准，不少管理者在面试中甚至根据自己的喜好决定应聘者的去留。
" e' i- W: w5 m+ M1 o& t4 @' _' y
尤其对于决策管理层的招聘，企业通常只关注对方原先的背景，例如先前他是一家颇具规模企业的副总，但是用人单位忽略了“副总”所负责的是成熟平台上的业务，这与初创公司一切欣欣向荣、一切前途未卜的状态迥然不同。

这些招聘者显然不明白企业是管理者的孩子，用人标准是企业基因的密码。
/ l: h' M0 h3 K
# t) T2 F1 K8 Z; d9 d3 i8 i3 @, [华为就将5项素质作为自己从知人善任到人岗匹配的决策依据。

7 G3 ]$ t1 e8 A, k  O如果不想整天催促员工，最简单的办法就是选择主动性高的人。

& {, j* G' d# w' M深圳是华为的全球总部，在总部工作的人经常要与全球分公司开电话会议，而美国的早晨对应着欧洲的下午、中国的夜晚，所以开会的黄金时间是晚上的7点至9点，正值国内的下班时段，但从未有华为人对此流露微词。

华为人认为：主动性2级“主动思考、快速行动”与主动性3级“未雨绸缪、提前行动”的区别在于：
  k! F3 n2 Q1 s! b: h
6 }5 a" q2 K0 v5 Q+ E- [# @# E- C' ~前者的理念是：洪水来了，我们有抗洪先锋；但后者追求，平时疏浚通淤、建堤筑坝，以此杜绝洪灾的发生。

" N  _. d* e' M3 e5 f6 v% F( J5 T5项素质的测评结果，对应三种不同的人才类型：
( j: V/ n8 l, v& f# n: ?
( \% ~0 ?6 C: v3 {7 q" h0 j开创型人才——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上；

$ P2 J7 N2 D  r  r9 h守成型人才——主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上，坚韧性为二级及以上；
- a" {& w% y; P9 C) j
执行型人才——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。

在5项素质中，如果有一项评级为0，均不被视为人才。

5项素质对应的人才分类标准
5项素质对应的人才分类标准
! @7 i& E, f" C5 a* S3 w开创型人才：适合负责开拓性、创新性强的工作，他们擅长在未知领域里发现规律，实现从0到1的突破，担任带头人的角色，对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心。

$ \5 n" m  @- |$ c9 _- u守成型人才：适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。

% H' E" v; ]' b8 F2 z执行型人才：没有明显不足，也没有绝对优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实完成既定目标。

- ]8 M1 B( m, ]/ `一名优秀的CEO，在5项素质测评中，至少要有3个2，2个3——主动性3级，成就导向3级，概念思维2级，影响力2级，坚韧性2级。
: r! u, i' I( N
  U9 p/ _! h# j华为前全球招聘负责人，今百森智投创始人冉涛说过：这种量级的CEO，在你面前一坐，气场就不一样。
8 Y& t. E5 }8 O2 |" P- t& n
6 n: C  Q! s8 R4 w/ x# Y# @冉涛前年邂逅过一名来自加拿大的华人创业者，选中的赛道是数字地图，但不同于难以收费的路线查询业务，他瞄准市政所监测的建筑和道路板块，通过电子定位，帮助政府规划市区和查处违章。
, Y- O! C, x! n( ~6 s
因为商业模式清晰，一路创业，从未为钱发愁。
- s: H# ^& [, M' B' S( w
# [. c9 ^  `" U) I2 B该名创业者也同时吸引了众多高端人才加入其团队，其中一位团队成员的父亲恰好是一家知名企业的高管，一路对他们多有指点，这也使得公司的未来更加不可限量。
3 o2 m3 h9 s& I) a- ^8 u& u' Q
5 d; T# J7 L4 x3 x5 I- y7 p" [7 u7 M而再看5项素质最高级中的绝佳代表任正非，创业成功的结局更是早已注定：
: D9 W2 I3 o4 u2 B
$ x6 D8 S3 O. f  _! u% g2 d主动性3级：2004年，华为开始布局芯片业务，15年精诚所至，才使得2019年，高通断供后，海思一夜转正；2012年着手开发操作系统，面对谷歌的封锁，2019年正式启用鸿蒙。
& o& e, n1 w3 e! l
每个重大节点，都是以10年为计。
2 J& s4 W) M1 J# l3 s2 w( R1 C
; {4 W9 z# u4 J$ J' B  o概念思维3级：概念思维，说白了，就是一个人的领悟力。
( `) h% p+ s! z; V3 W4 I: k
  T5 d/ |% M2 ~' i0 R1 ~3 Y无论道理多么复杂，任正非都能深入浅出，形象生动地指出事物发展的根本规律。
1 D: F( S2 r% O9 x  J4 n% V. E
华为发展早期，任正非嘱托员工：在深圳买房，一定要带个大阳台。

员工询问原因，任正非回答：以后挣钱多了，你们得拿出来晒。
. B! [' n6 J/ P; Q* y) N5 ]
后来的事实证明，那些20年前，在深圳南山区购入带阳台大房子的华为员工，如今哪个身家不是1500万起步！
; E( ?% \( G, S! l. R) y" h
影响力3级的介质是综合策略。
$ a1 V$ D0 V' f/ `  z
任正非在华为意味着神一样的存在。
* i- a% _/ J6 H8 Y! j& f
一位华为高管曾经说过一句话：老板（华为人称任正非为老板）讲话，现在听不懂，但后来都实现了；我们的一位轮值CEO讲话，现在听得懂，之后都不了了之了。

所以日久天长，华为人对任正非形成了一种信仰上的依赖。
/ o+ d/ D: A3 }* Q
* p9 ^  t1 Y( b, e6 j6 }  D不仅华为，在整个中国管理界，从未公开演讲的任正非，影响力更是无处不在。

% y& C( y% l; P" s" X至于成就导向3级，华为在成立之初，任正非就提出，三分天下有其一。

5 I- J( c- m8 T坚韧性3级，任正非真正做到了任凭风吹雨打，我自闲庭信步。

- h  z4 Q  o. K) Q7 @/ M5 w公司0到1的阶段，靠的是创始人“单Qiang匹马闯天涯”，一旦来到1到10的阶段，所仰仗的则是一个团队的成功。

  |5 @6 v+ S" p5 y5项素质测评，就是把合适的人放到合适的位置上，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。

' g4 x' e8 \# y  n二、具体业务操作中，
该如何知人善任
一家公司想要成长，就必须要有一支守成型的队伍守护老业务，在此基础上，还要有开创性的人才拓展新业务。没有前者，就没有现在；没有后者，就没有未来。

1 a) O+ M' O$ n. Z上海有一家企业，所制定的业务目标，始终难以企及。
# Q- D+ m' F# X# L+ n
企业自己评估，是绩效制定不合理，并找来第三方机构咨询解决。

. L! K) C: m; l, \% v第三方机构在对该司人才进行盘点后，告诉企业一把手：贵公司的两个副总难当大任。之后，一名副总被免职，留任的副总在此后1年内，仍旧没有让业务有些许起色。

该企业在很长时间里，习惯依靠从比它强的上市公司里挖人，来解决用人荒问题。但即便如此，公司里一直只有老板一位“金牌销售”，市场部其他人员始终难有突破。
% X( q0 \5 _0 k9 i$ R
第三方机构在深入了解情况后，给出的解决方案是：现在不是如何改良提成制度的问题，是企业本就无人可用的问题。
7 z, l2 j, N( s6 {+ C
随后，该公司根据第三方机构所提供的的人才模型开始重启招聘。
# E8 ]* n6 @# P# H) z" ~
去年，这家企业录用了一名只有1年销售经验、96年生人的应聘者。

该员工在5项素质测评中，主动性2级，每天最早来，最晚走；坚韧性2级，这名女销售具备不达目的、誓不罢休的职业精神。

! R" K1 H: u( s* R  S  E后来的事实也印证了这次offer发放的含金量。
+ z/ y. e0 @/ B+ P- K, p1 H7 |* Y
5 t! ^! y! f  ^  Y0 h这名新员工甫一加入公司1个月，就终结了该企业销售人员3年不开单的历史，成功签下一单。

+ g  i4 k7 c0 {4 y' {而这还只是开始，半年时间内，这名女销售攻克了老板也未能签下的大单。
& b- Q) I9 U1 G7 r5 S' \9 D! e
0 }* j8 Q. H) {( q通过微博寻找线索，一步步建立业务联系，在长达6个月的时间里，这名年轻销售从不急于兜售产品，而是本着一颗平常心，与客户深度、真挚地沟通，直至最后成功签单。
# R* y7 i- U7 i& _
该新人入职后，仅半年所累积的销售额，相当于去年一把手创造的全年总和。
4 \8 h( ]0 J2 t# f
老板在感到震惊之余，也更加认识到知人善任的裨益与功效。

三、各级管理者都应做到知人善任
4 c% K* ^, `1 f- K2 H/ i如何剔除211、985之类的光环干扰，真正看清人的本质，筛选出能够带领企业从胜利走向胜利的领军人才，以便提前布局，不断创造超预期的效果？
) b8 F' F9 L2 ?# K. Z
第一，企业需要5项素质之类行之有效的人才测评；第二，各级管理者都应做到知人善任。

这也是为何华为的面试官，一要经过面试官的培训，二则是，面试官职位，需要一年一认证。
/ U) \, q9 E; T9 C/ o; n, z# l
% d% N' Y/ O$ M% w8 Q+ z如此，才不会出现即使是字节，也发生过的招聘黑洞：在招聘PM（项目管理）的JD（职位描述）中写道——有5年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。

! b+ H0 @5 M: \! A2 d张一鸣对此就曾公开表达过愤怒：按照这个要求，陈林、张楠，我们公司一大批PM，一个都进不来。不要说千万DAU（日活跃用户数量），他们加入前，连百万，甚至十万DAU的产品也没做过……
* w8 a0 }. j5 c/ l: l2 e, Z
但是，与此同时，在人们热议华为的18级，阿里的p9时，我们也要看到，在权力和收益的背后，更意味着一种责任。

- c5 l- D8 K; h3 B$ A5 F在众多咨询公司的评估访谈中，普遍存在一种现象：越往上走，高管的胜任度越低，业界也借此调侃，职位越高，越危险。

一家企业，如果只有创始人是行家里手，注定难以做大做强；唯有实现不同层级员工的人岗匹配，才能产生神奇功效。
0 L1 k& H2 O$ g/ z4 h
) ]! t+ A, P: r* `+ j, Y8 B8 z一家拥有70年历史的企业，在做完咨询公司主导的干部测评后，该企业一把手与咨询公司负责人联手进行企业干部大换血。

1 ^8 U. ^( z* X4 i# R. I撤换原总经理，罢免原副总经理，更替总经理助理，中基层管理者也进行了不破不立的更新换代。

2 F& w1 s! l# S7 R当年，该公司销售额增长了25%，打破了12年业绩封存的魔咒。
( {4 L8 [* u/ L: V2 j! F
所依靠的还是裁撤掉企业中缺乏动力的既得利益者，扶正锐意进取的后来居上者，原有业务，让守成和执行性人才把关，新业务，让开创性人才在前线奋力厮杀，自下而上精准调整后，企业的风气和员工的斗志皆焕然一新。

当然在知人善任、人岗匹配的过程中，各级管理者不应求全责备，在管理上一定要有灰度。

& a5 t" S; p# p2 ]# b这就像刘备走的是精英路线，关羽、张飞、赵云，诸葛亮固然万里挑一，但白帝城托孤后，之所以会出现蜀汉无人才、廖化当先锋的用人窘境，皆因苛求全才所致。

而反观曹操，则更多采取群众路线，号称手下战将千员，其中就包括曾写过《讨曹操文告》、被誉为“建安七子”之一的陈琳，在战斗中致使曹操中箭受伤，长子曹昂和爱将典韦身亡的张绣，不拘小节的郭嘉，一度临阵脱逃的魏种，其最终的结局便是，蜀国被魏国所灭。
  {' j" \9 ?" W  [* L% \: N* J
四、结语
- u2 A. h  ~5 e: a8 i/ }+ m( n知人善任才能人岗匹配。
/ I& H5 f6 [1 h0 V# b
$ x$ b6 R4 \4 P% C+ S' d. \先知人，再善任。
7 _" z: ]6 ]9 x+ R+ I# T3 I
1 K7 p2 F- ~! j! `- R人，重在识别对方的能力素质；任，就是岗位以及背后的职责。

' s7 W' ?5 d, [6 t9 m0 |" y9 c一个职位，需要匹配什么样的人才画像，人对了，事情也就成了，正所谓有为才能有位。

tend

新的干部队伍清一色都是80后，在彼此8个月的磨合精进中，大家逐渐形成了高度契合的产品理念，并在咨询公司的帮助下，孵化出另一项体外业务。