领导层的管理能力如何培养

SIN2020

领导层作为企业的核心人物，对于他们的培养直接影响到企业未来的发展。然而在现实的企业中，对领导层管理能力的培养却成为了令许多企业头疼的问题。
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8 @2 C; ]8 g- y9 A领导层处于企业组织结构的中上部，他们作为企业所有者和员工之间的一个桥梁，连接着企业的战略规划与实际经营状况，简而言之，领导者在将企业的愿景变成现实过程中发挥了重要的作用。对于销售人员，可以培养他们的抗打击能力，一线员工可以培养他们的专业技能，客服人员可以培养他们的沟通能力，这些能力都十分具体明晰。相比而言，领导层的管理能力却是十分抽象与难以衡量，而如何培养他们的管理能力则更令人困惑。

0 M( ?; _9 F9 ?% L/ B" o5 f这种情况的产生其实和人们的认识误区有一定关系：

第一，人们通常认为那些工作做得好，绩效高就可以晋升为领导者。以工作绩效作为晋升标准，忽视了领导层对于独特管理能力的需要，就很可能导致出现工作干得好，但是部门管不好的奇怪现象。一位销售人员可能每次都成为“月度明星”、“年度明星”，但是如果成为领导者，他可能不懂如何管理其他销售人员，最终导致公司整体销售业绩下滑。

6 d" j8 e+ f+ U1 F& H第二，多数人认为领导者的能力区域十分庞大。作为领导者，即使在该行业不能样样精通，但至少也需要对各个方面略知一二。他们是被神化了的一批人，“你是领导者，你当然要懂很多，要管很多”是许多员工对于领导者的定位。因此在对领导者进行培训的过程中，常常会出现将领导者向全才培养的方向，缺乏能力培养的重心。
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2 `) d( J; _9 }( k( N% k第三，大多数企业可能重视了对领导层的培训，消耗巨额费用将领导者派到海外进行学习，或者请高级培训师讲授MBA、EMBA的课程，却忽视了对培训效果的测量。并且培养内容形式过于单一，缺少配套管理方式。企业为培训而培训，最终并没有达到好的结果，还白白浪费了一笔高额的培训费用，得不偿失。
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面临这种状况，我们应该怎么做呢？首先需要明确，不同企业对领导层的能力要求有所不同。因此，华恒智信通过多年对企业人力资源进行管理咨询，从宏观角度将领导层的能力分成三大方面——职业意识、管理技能和管理经验。接下来将主要以此为依托，提出促进领导层管理能力提升的借鉴之道：
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* o4 Z" S+ _* q, q  N（1）针对领导者职业意识的培养要建立任职资格评价体系。

对于领导者职业意识的提高，除可以在日常管理中进行不断思想教育外，更重要的是应建立有效的任职资格评价体系。例如，某管理岗位要求领导者必须具备良好的成本管理意识，为提高相关领导的这种意识，可将成本管理意识纳入到任职资格评价中，如果后备人才不具备此种意识，则不能提拔为领导者。这里纳入任职资格评价中的职位意识，更多的关注管理的意识，比如决策意识、市场意识、成本管理意识等。这种系统的考核方式，会激发员工在工作中更加注重提高相关管理岗位应具备的意识。由此可见，任职资格评价体系的建立是系统提高领导层职业意识的有效方法之一，企业应该明确各个管理岗位的核心意识，激励员工不断提升各方面意识。

（2）针对领导者管理技能的培养要明确各岗位所需技能。
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) g! S& [0 ]# b/ {# I不同的领导层，所需具备的核心管理技能其实是有所区别的，而并非我们所想的那样，领导层就需要拥有庞大的能力区域。在实际工作中，有的岗位侧重于沟通技能、有的岗位可能更侧重于策划技能、有的岗位则更需要协调组织技能。此时，企业应避免胡子眉毛一把抓，对所有领导者都进行相同的培训。而应该明确各岗位所需的技能，通过对领导者进行有针对性的培训，提高相应的管理技能。

* G( z4 |8 G: }! O% Y: Z, t（3）针对领导者管理经验的培养要传授机会，积累更多实践经验。

4 k+ W# A3 p3 ^+ f+ p4 o' i; m# w有的企业对领导层的培训很多，但培训效果却并不理想。这可能是上级为下级领导层安排任务时没有给予更多授权造成的，领导者只学习一些空泛的理论知识，没有机会将理论与实践结合，最多也仅是“纸上谈兵”。华恒智信结合多年实践经验，建议企业除了为领导者提供相关培训外，还应该在日常管理中为下级领导者营造更多的授权环境，实现权力的下放。通过给予下级领导者更多实践机会，不断在实践中承担责任来更好的锻炼下级领导层，从而丰富领导者的管理实践经验。

& `7 L) u/ D! K: ]) j4 e, |总之，提高领导层能力的方法与手段多种多样，华恒智信建议企业可以根据不同岗位、不同任务情况明确各个岗位或任务要强化的核心职业意识，采用任职资格评价的方法，系统性地提升领导者的职业意识；而对于管理技能与管理经验的提升，则可以通过有针对性的技能培训与更多授权机会来提供，不断在实践过程中积累与提升。

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人们通常认为那些工作做得好，绩效高就可以晋升为领导者。以工作绩效作为晋升标准，忽视了领导层对于独特管理能力的需要，就很可能导致出现工作干得好，但是部门管不好的奇怪现象。一位销售人员可能每次都成为“月度明星”、“年度明星”，但是如果成为领导者，他可能不懂如何管理其他销售人员，最终导致公司整体销售业绩下滑。