在辅导很多企业时，我发现有许多种不良的上下级关系。 其中有一种关系，呈现了这...

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8 _' {. S1 h4 ]/ H. v决策的目的是为了执行
首先我们要明确的一点是，决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说，决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。
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' X& u3 Z2 I% m+ T( z2 ?6 M% R我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。

' j: Z, Q+ i4 M0 V, }其实对于决策来说，主要是看决策者做出决策的时候，能不能让决策执行到位，而且是否可以坚持到获得决策结果。
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" [, Q4 z. [  x所以常常有人讲，经理人其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就是对的。
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今天我来讲解决策，重点是在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。
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我们在决策中常常犯一个错误
, F" v9 O' D4 q; D& d* O" ?0 Z/ J我们来看下图：
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$ v' O4 `2 t+ K" u) f# G- o0 E选择决策和解决问题的区别
图：选择决策和解决问题的区别
4 M- I/ Q/ R. y% {2 W% W从步骤1「识别问题」开始，到步骤6「选择方案」，这个过程是决策过程。决策本身就是选择（步骤6）。但是如果我们把决策落地执行的话，就要解决问题，而不是做出选择。
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$ j2 F( |$ r, M6 x! C  e2 ?- n也就是说，决策是要解决问题而不是简单做出选择。如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。
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' J' V  u2 c% `9 c  \8 k; E这张图说的意思是什么呢？如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策，也许他们没有决策的选择权，但是必须在决策的全过程中。只有这样，决策才会获得落实，也才会获得结果。
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7 h3 t4 r' _5 z4 K; |也就是说，如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施。
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. J0 m* T5 H7 B- U$ P; b英特尔退出DRAM事业：
执行者的参与，保证决策得以成功
我们看看英特尔公司的例子。1984年，外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的危机，英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月，英特尔公司的管理层清楚地预见到，公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展，因此决定退出DRAM这一产品。

  j6 @7 M& i! C# C+ Y  c对于英特尔公司来说，做出这一决定是非常艰难的，因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品，即便是在1984年，这个产品依然是公司的技术驱动器。但是，当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候，毅然决然放弃，并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者。

在接下来的10个月时间里，大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策，包括在保持客户对公司信任的同时，重新部署公司资源（包括技术、工艺和制造能力）。

在英特尔公司的内部分析会上，安迪·格鲁夫将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品，他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年，为公司开发了很多资源，在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。
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) a% q& D! b6 k% L更重要的是，DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择，让英特尔公司明确了和变化市场的关系，也学会了如何创新地整合外部资源。

; }! n3 ?4 T; i, \* V( D英特尔公司的例子说明，决策需要执行的人全员参与，这样决策才会获得成功。

- {. J* c1 I) ?( Y  `) z% j' P% H这是决策的第一个重点，即做任何决策时，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。

2 P' N# {2 w. b9 S杰克·韦尔奇在带领GE高速成长的时候，很大一部分的增长是通过购并方式获得的，GE也是购并成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：找到实施购并的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程。
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因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。

" j: ]9 [3 c. u. o/ x这个决策一旦下来之后，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策，来消化这个决策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行，一旦实施地不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。

6 x; D/ I8 q; L  H" {5 i/ q& }0 G这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其实决策本身就是要解决问题。

SIN2020

我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。