真正厉害的领导，懂得向员工“示弱”

rural · 发表于 2021-2-25 09:08

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01
用道理来管理
只会带来“被强迫感”
我们总是依赖所谓的道理。

期待设定机制A，就可以产生变化B，从而得到结果C。

譬如，大家都认为只要制定目标，实施管理，就能提高效率，产生更好的结果。那些号称“咨询专家”的人对处于业绩上升期的中小企业或创业型企业常提出类似的建议。

从事家族式经营或依靠创业方式经营的企业，很容易被外人指出存在的“浪费”，经营者和现场主管也深以为然，从而接受这些建议。

但是，这些企业一旦实际尝试外来的做法就会发现，这些措施即使能够产生短期效果，但从长期来看却并不理想。

因为，每家企业原本存在的工作乐趣变淡了。

每当上级加强管理时，现场工作人员就会产生一种“不得不按吩咐做事”的被动感，于是，工作本身的乐趣便减少了。

按吩咐完成任务就行—这种工作方式使新的创意不断消失。在刚刚加强管理的阶段，作业效率的确会有所提升，短期报表的数字也会有所好转。

但由于来自工作现场的改进方案减少，从长期来看，业绩将呈现发展滞缓或下滑的趋势。这时，经营者和现场主管就会寄期望于更高明的“道理”。

也就是说，他们认为，只要优化数字目标，实施更严格的管理，更频繁地审查进度，就能扳回业绩。

但是，仔细想想就明白，这是恶性循环的开始。

一旦现场人员感到“必须按吩咐做事”“必须向上级汇报好结果”，就会变得被动消极，“被强迫感”就会变得强烈。

结果，基于现场的创新、针对实际情况解决问题的思索、克服困难的主动性和行动力都将偃旗息鼓。

最终，经营状况不但得不到改善，反而呈现恶化的态势。于是焦躁的经营者进一步强化管理，让整个组织变得更加死气沉沉。

02
比起命令
“帮帮我”的姿态更重要
自上而下、单方面的推动，无法让做事的人产生主动性和积极性。

比如，像我刚刚就任社长时所做的那样，集中管理人员，举行干部会议，追究数字责任。

管理人员感受到来自经营层的愤怒和危机感，并将这些感受带回工作现场，传递给员工，企图使员工紧张起来，但并没有多大效果。

因为，对于现场的工作人员来说，经营层的焦虑和愤怒离他们太远。

无论环境多么严峻，拿时薪的临时工大婶工作时间一到就打卡回家，这是她们理所当然的权利，管理者不应指责，更不应感到失落。

然而，当交货期真的迫在眉睫的时候，现场管理者的内心还是希望她们能留下来加加班，帮帮忙。

这时，管理人员只需要践行“有了困难你就喊”，对经营层和现场人员发出求助信号就行。

不是发号施令，指挥“你这样做，他那样做”，而是大喊“我有困难”“我需要帮忙”。

通过这样毫无顾虑的求助，“全体共同解决一个问题”的伙伴意识便能普及开来。于是，不论兼职的阿姨还是驾驶员，都会主动开动脑筋，琢磨自己能做什么贡献。

不是驱使人行动，而是思考“人怎样才乐意行动”。我想，从这个视角思考问题，才是管理的本质。

与其强制要求、强行推动，不如缔造互帮互助的关系。所以，我们的口号是“有了困难你就喊”。

03
“互帮互助”的氛围
是企业最重要的财富
2018年，一场大台风袭击了关西地区。

天气对运输的影响很大。所以，平时仔细查看气象信息，是从事运输工作不可缺少的一环。

尽管如此，我们从未经历过特大台风袭击大阪的情况，所以，当白天新闻报道“有强台风在靠近”的时候，我们还以为“只要安静地待一会儿，台风就会过去”。

但是，台风来得十分迅猛，下午大阪就变成了狂风呼啸之地。我虽然待在办公室里，却感到房子在风中摇晃，不知道的还以为发生了地震。

这时，一个个事故消息传来。正在送货的一辆大卡车和一辆8吨小卡车被强风掀翻。我们立刻对事故情况进行了解，当知道驾驶员平安无事时，大家都松了一口气。不过，这令我们再次意识到这次的台风非比寻常。

接着，“宫田伙伴”群里又传来消息。这回是宫田运输租借的大阪府的仓库屋顶被掀起。

那间仓库里除了有要交付给一家大型面包厂的包装材料，还有为客户暂时保管的面粉、葡萄干等食品材料。

配送中心每天需要根据面包厂发来的订单，分拣出面粉、葡萄干和包装材料，送往工厂。如果仓库屋顶被掀掉，雨水落进仓库，就会影响客户明天及以后日子的面包生产。

我赶紧赶去现场察看情况。

尽管离发送信息的时间不久，但仓库的部分屋顶已被掀起，大雨从那里横扫进来，仓库开始浸水。

我赶紧联系面包厂客户，告诉对方原定明天配送的面粉遭受损失。厂家当机立断，停下了工厂的生产线。

但是，事情并没有就此结束。虽然客户的生产线明天停工，但我们希望他们后天能够复工。因为，把货物及时送到本来就是我们的责任。

于是，现场员工分头给其他厂家打电话，询问是否有多余的面粉、葡萄干和包装材料库存，以期补足损失的货物。

所幸不过半日，我们就补足了仓库中被水浸坏的货物，并指挥驾驶员赶去各厂家提货，送到跟我们合作的面包厂。

此外，浸水的仓库中有许多货物逃过一劫，还没被水淋湿。除了出车的员工，大家一起将货物转运到京都南部的其他仓库。

然而，台风引起的麻烦并不仅仅出现在大阪仓库。傍晚时分，台风终于从关西境内过境了，但我们要做的事却像山一样多。

要处理在台风中侧翻的卡车，要处理因道路状况恶化而被耽搁的出车计划，还要确认各车的货物情况，联系收货方……

人手严重短缺。因此，我们在“宫田伙伴”群中呼吁，请求各地事业所增援。

于是，爱知县和埼玉县的同事们连夜赶来，会开叉车的人被分配到仓库现场，总算将货物从浸水的仓库中取出，运往京都。

这些作业必须分秒必争。虽然台风已经离境，但屋顶还没有紧急修补，如果再下一场雨，客户存放在这里的重要货物就会再次被淋。

我们重新整理京都仓库，腾出地方给大阪运来的货物。空闲的卡车像活塞一样穿梭不停地运送着货物。连同增援者在内，员工们全体出动，几乎工作了一整晚。

原定在那个周末举办的“未来会议”被整整延期了三天。伙伴们十分辛苦，但是，伙伴们纷纷行动，没有一个人有怨言。

从埼玉赶来的管理人员在通宵工作之后说“关东也受到了影响”，搭乘早晨第一班新干线赶了回去。

我真的为这样的组织而自豪。

当然，各地赶来驰援，从成本上来看肯定是亏损的。

但是，在“有了困难你就喊”的默契下，同事之间一方有难，八方支援，我为这种文化扎根企业而感到高兴。

04
靠强制，人是不会行动的
用优厚的待遇去吸引人，总会遇到瓶颈。

习惯了拿5万日元补贴，就会想要6万日元、7万日元。

习惯了每周休息2天，就会希望休息3天。

此外，用管理手段驱使人，效果也有限。

看看企业中发生的丑闻，几乎无一不是这两者之一达到极限后引发的事件，而这些事件本不应该发生。

因为害怕被扣上“职场暴力”的帽子，上级不得不顾虑下属的想法，因此总是避免面对面交流，而采用可以留下文字证据的邮件或信息等沟通方式。

对企业经营最重要的，是让人们原本拥有的良知及共通的优点彼此相连。

回顾过往，我自己也有过许多可耻的失败。一提起驱使人，我脑海中立即浮现出我22岁时的事。

当时，宫田运输是一家大型食品厂物流中心的干事企业。

我被时任社长的父亲提拔，最初以驾驶员的身份进入现场，后来通过承接其他公司不愿意做的工作，使宫田运输逐渐成为统筹运输的干事企业。

那段时间，我开着心爱的卡车为客户服务，每天过得快乐无比。

但是，宫田运输才刚刚成为干事企业，担任领导职务的老员工突然辞职了。现场自然一片混乱。

这时，父亲将我唤来，下了一道命令：“从明天开始，你就是所长。”于是，我这个22岁的黄毛小子在那家大食品厂的物流中心借了一块地方当作事业所，成了所长。

老实说，我原本可以快乐地驾驶大卡车，现在却没办法亲自上阵，心中感到无比遗憾。

但是，现实就是现实，领导工作必须有人做，于是，从客户谈判到调度驾驶员，我承担了所有统筹的工作。

然而，我从未接受过任何带团队的训练。

22岁的我根本不知道应该怎么做，只好挥舞着“职权”的大棒，以命令的口吻强行推动人们行动。

当时，食品厂的运输业务在宫田运输的销售业绩中所占的比例很大，接二连三做出成绩的我可谓自信满满。

对新来增援的老驾驶员，我以强硬的作风分配工作，屡次和因害怕辛苦而畏缩的驾驶员发生矛盾。

现在想来，我十分理解他们：20岁出头的黄毛小子仗着所长的职位，用居高临下的姿态强压紧张的日程，难怪那些老驾驶员的不满日益高涨。

调度车辆时，我不但不能体会老驾驶员的心情，还急冲冲地训斥他们“没有用”、“不干活”。

不管怎样，许多驾驶员的年纪都比我大。被年纪轻轻的所长呼来喝去，实在很没意思。

“我做不到。”

“不想做就滚！我来开！”

我心中一边说“人手不足，没办法”，一边却暗想自己终于可以驾驶车辆了。哪怕是补位，只要能驾驶卡车我就很高兴—在我的心里，其实还存在着这样幼稚的想法。

然而，几次冲突后，数名驾驶员辞职离去。

当时，有的驾驶员曾跟我扭打在一起，有的驾驶员砰地猛踹卡车，咒骂着扬长而去，从此以后再也没有出现。

尽管如此，我不懂其他办法，还是高高在上地、拼命地一次次强迫他们。

令我意识到错误的是一位和我同龄的女驾驶员。

“所长总说‘客户第一、客户第一’”，她脱口道，“但是，其实员工才是最重要的，不是吗？要实现客户第一，没有员工是不可能的！”她一边哭一边指责我。

只可惜，她的这一心声却是在提出辞职后才表露的。正因为马上要辞职了，她才能将一直压抑着的想法尽情地表达出来。

的确，无法为员工创造充分满足需要的工作环境，最终不可能实现“客户第一”。她的肺腑之言令我幡然醒悟，至今令我记忆犹新。

就在这时，大地震发生了。

1995年1月17日。

震级高达7级的大地震袭击了关西，那就是阪神淡路大地震。

我担任所长的物流中心有罐型车，平时我们在罐子里装满醋，运到盒饭工厂或食品工厂。

地震后，食品厂的主管委托我们：“希望你们清洗所有罐型车的罐子，装满救援的饮用水和生活用水，给灾区运过去。”

对于这一想法，我们也十分赞同，于是开始给灾区送水。但是，地震后的道路大都支离破碎，只剩下一条需要耗费半天时间的翻山道路。

第一辆送水到灾区的罐型车赶回来时已经深夜，也就是跑一个来回需要整整一天的时间，驾驶员的体能消耗很大。

驾驶员那么劳累，一定满脸不高兴吧。被分到那么辛苦的任务，他们肯定会发上一两句牢骚吧。

我做好了被埋怨的心理准备，走到那些老驾驶员身边。他们却一脸认真地说：“马上把罐子装满，我们马上要赶过去。”

平时调度车辆时，任务稍微紧张一些他们就愤愤不平、满嘴牢骚，如今却强打着精神也要前往，这种态度的转变令我大吃一惊。

于是我问：“为什么要赶回去？”他们说，灾区里有许多拿着矿泉水瓶排队的灾民。水一送到，那些排队的老婆婆们就问：“谢谢大哥。下次你们什么时候过来？”

“所以，要马上装满水赶过去。”他们说。

然而，这是一场不眠不休的运输。

我劝他们“休息一下比较好”“你们还没睡觉吧”“不要硬撑着”，但是他们一边说“让我去吧”“还有人在等着我”，一边手脚不停地装东西。

最后，我拗不过他们的热情，只好让他们带上我妻子做好的饭团，目送着他们驾驶罐型车向灾区再次进发。

那时，看到他们拼命的样子，我发现自己对这些员工已刮目相看。

让驾驶员心怀不满，心不甘、情不愿工作的是我。是我罔顾他们的想法，颐指气使，强行摊派任务。

只要激发驾驶员自身的意愿，创造出让他们觉得“不去不行”的环境，他们就会满怀使命地驾驶卡车。

为了那些等候在灾区的老婆婆，驾驶员们一改不情愿的神色，一边说“让我去吧”，一边握住方向盘。

过去，我认为都是那些成日抱怨的驾驶员不好，但是，他们也有“废寝忘食帮助他人”的意愿。是我没有激发出他们的这种意愿。

“你们为什么不肯干？！”在苛责他人之前，我没有率先相信自己的同事，更没有努力去体会对方的心情，为对方着想。

在“自序”中提到的人身事故后，我决定“在经营中彻底相信人”。我还决定打造“员工和社会乐于选择和乐于支持的企业”。

这个想法在我心中逐渐凝结成形。用词语来表达的话，或许可以把它叫作“理想”“希望”“爱”和“志向”。

要说相信人的什么，那就是“人心”。

经营者和现场领导们最应该做的，就是相信一件事：固执而不肯听劝的年轻人也好，冷眼旁观、我行我素的老员工也好，因疲于奔命而目光短浅的骨干员工也好，人人都有一颗善良的心，都怀有“想要帮助他人”的想法。

我认为，要彻底相信人心。

我长大成年，成为社长之后，把小时候单纯的愿望遗忘了。但是，惨痛的事故教训让我发觉：

“对于需要依靠别人工作的领导者而言，最重要的是拥有一颗纯粹之心。”

ounce · 发表于 2021-2-25 09:48

自上而下、单方面的推动，无法让做事的人产生主动性和积极性。

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