企业什么时候适合引入OKR

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（一）人员较少，绩效考核不完善的初创型公司

全员战略聚焦的重要性大于绩效考核的重要性。一些初创型公司绩效考核体系不够完善，人员较少，管理者更希望整个公司员工将精力和时间都聚焦在战略路径上。另外，初创企业人员较少，大部分员工都负责多个维度和岗位的事情，容易被繁琐的事情扰乱，造成目标感匮乏，落地性差的问题。统一目标和关键结果可以帮助他们更好的落实核心工作板块。集中精力解决重要问题。

（二） 组织结构复杂化，管理难度较大，人浮于事的大公司

逐渐壮大的组织队伍，存在多个部门管理维度各异的问题，达成共识的难度较大，步调不一致导致解决问题的过程漫长而复杂。需要用OKR的方法实现上下共识。

（三）当KPI考核过程繁琐，且指标难以推进落实的时候

每半年或者一年的绩效考核过程让很多企业管理者既疲倦又焦虑。KPI的考核指标越来越多，有的产品总监产品经理甚至有30多个KPI指标。这些指标的考核过程变得漫长而复杂。另一方面，指标结构不合理，市场竞争激烈，KPI的实行未能有效的提升企业业绩发展。同时，越来越多的KPI指标与企业的战略目标和关键问题偏离度越来越大，复杂的考核过程显得流于形式，失去意义。

（四） 公司业绩增长困难，增长乏力，创新意识匮乏

市场成熟、同质化竞争激烈，在原有组织架构和难以推进的KPI体系下，企业难以形成创新思维和突破，从而造成业绩增长困难，增长乏力。

（五）大公司发展策略模糊，战略失焦

二、企业如何实施OKR

（一）OKR的实施框架

OKR并非独立的目标和关键结果，而是基于整个公司的使命和愿景，战略而展开的目标和关键结果的拆解。在制定OKR时，不能脱离这些前提。自上而下提出企业的OKR，然后根据企业OKR自下而上的制定各部门和个人的OKR。在整个过程中依据以下框架进行拆解。

使命：我们存在的意义是什么？

愿景：用文字勾勒出未来蓝图

战略：重点和优先处理的事项

目标：近期聚焦达成的事项

关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少

任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和任务

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