如果你是老板，你懂激励吗？

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激励可能要花钱，例如加薪、绩效奖金；但也可能不用花钱，例如让员工觉得很有成就感。 * g7 s7 n" `7 [* j
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$ h$ K" u' Z7 k, p; n' }　　有的总经理会将优秀员工的成功故事编写成案例，在每次例会中由当事人三分钟演讲或训导的方式，将员工的成功经验复制深入到每一家分支机构中，这个道理就是「充分利用人性当中原本就存在荣誉感与成就感，加以发扬光大，让好的员工成为组织的榜样与典范，不但能激励员工本身，也能带动组织成长。」 8 c( j2 U. B4 l
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0 F2 H. o5 ^% I7 G, r8 I: F1 ~　　激励可以用花俏的方式，对内激励员工、对外制造话题；也可以回归基本面，让部属获得尊重。激励就是「尊重人性」，将每一位员工视为不同的个体，依照员工不同的个性量身订做的客制化激励，部属有好表现，就用他们最能接受的方式，立刻告诉对方。AVEDA创办人朱平认为：「给员工最好的激励，就是老板的身教。」
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7 y* {1 a: l* h1 q　　另外你的公司无法比照大企业提供豪华的健身设备给员工，但「激励一定要公司资源充沛才能做到吗？」其实激励可以按企业层级，提供完善的办公环境给员工；也可以用个人层级，随手做激励。根据美国Fortune杂志公布「美国百大最佳工作场合」，以往位居首位的Google，不仅提供员工可以在11个餐厅中选择喜欢的免费午餐，在符合公司规定下可以带宠物上班，甚至连「让员工更美丽（理发）」，都能成为激励员工的诱因。 9 |9 A6 w, J' y3 `) z; F+ @" l
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　　从一个拥抱到带宠物上班，从一张谢卡到员工旅游，激励手段如此多样化，共同的目的都是为了一件事情——提升员工的工作动机（干劲，或是团队士气）。

( n0 I, B$ [/ Q! a. d; j　　◎你了解员工为何而工作吗？ ' x6 u0 b) |% Q) \9 \  S  T
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* U$ }" m1 @' P　　Victor Vroom在1964年提出「期待与价值理论」（Expectancy-Value Theory），他认为「动机=期待×价值」，意即动机取决于「当事人在采取行动之后，对于结果所产生的期待」以及「期待的结果对于个人的价值」。 # H$ s/ [) F  p) e, m& X
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1 ]: p3 x+ ], }　　「动机」可以分为内在动机（成就动机）和外在动机（获利动机），前者是发自内心的意愿与咸情，后者则通常必须是在有条件的情况下，刺激或影响当事者。内在动机通常此外在动机安定而且长久，而激励的目标，是能够激发员工的内在动机，希望他们可以通往更高的境界。
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　　「期待」是指一件事情的成功机会，例如这个月业绩必须达到]OO万，如果主观上认为自己能够达成，就会有期待。反之，如果这个月业绩必须达到 500万，假使主观上认为自己不可能达成，期待就为零。通常人们对于自己的期待，来自周遭人给他的「暗示」，也就是说，如果你对部属具有正面的期待，他就会朝着你的期待前进；如果你对他的期待是负面的，他就会朝着负面的方向走去——这就是毕马龙效应（Pygmalion effect）。你如何对待部属，部属就朝着你期待的方向走，最后成为你对待他的样子，因此也被称为「自我实现的预言」（Self-fulfilling Prophecy）。
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) N# h/ O, F3 j9 l　　「价值」是指值得去做一件事情的诱因，例如达成业绩之后可以让人刮目相看，或是可以换得让家人衣食无虞的报酬。
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　　动机是期待与价值的「乘积」，而不是「加总」，也就是说，只要期待与价值之中有任何一项是「零」，动机就是「零」。激励的基础，就在于了解部属「究竟为了什么而工作」，也就是了解部属对于工作动机所认定的「价值」是什么，也就是「诱因」。 7 H9 K5 K' L) b% P. ?* c8 Y3 m
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6 M1 r1 o4 [5 _0 h- ?　　学者Frederick Herzberg将激励诱因分为两大部分，有关个人内在的诱因定义为激励因素，例如成就感、个人成长；有关职场外在的诱因定义为保健因素，例如薪水、工作环境、与上司同事的关系。他指出，内在因素远较外在因素重要，不过，如果外在因素是正向的，确实有助于工作的满意度。
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$ I7 m/ `7 H% n4 }% W　　学者Abraham Maslow在他著名的马斯洛需求理论中，主张人们都有生理、安全、爱与归属、自尊与自我实现5种等级的需求，生理与安全需求可以归类在基本需求，也就是「健康因子」；其它的需求可以说是进阶需求，也就是「激励因子」。
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　　由于每一种诱因对不同人的「引力」有所不同，因此，有些员工可能为了成就感而工作，有些人则会因为金钱而工作；另外也有些人会为了个人成长与员工福利而工作。因此，了解吸引员工工作的诱因，方能掌握激励的诀窍。
◎你用对方法激励员工了吗？
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　　为了避免「你给的，不是部属想要的」，理想的激励四步骤应该是： & d. y' B$ K$ ]9 t+ h
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　　l 步骤一：首先找出适合部属的激励方式，直接询问员工「想要（做）什么」。给部属真正想要的作为激励，长期且持续地留意如何满足员工需求。
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　　l 步骤二：提供给员工重视的东西，营造一个支持的环境，建立和维持信任与尊重，并开放沟通管道。让员工有安全感，以培养公司最重要的资产：员工。
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+ y9 f! _* K. k. p$ _　　l 步骤三：设计给予认可的方法，以感谢并认可员工的优异表现。将报酬与绩效目标连结，界定具体的衡量指标和完善的机制，以取得员工的投入和支持，并且检视成效。
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　　l 步骤四：随时对于执行成果的优劣，保有更改计划的空间弹性。
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　　美国GE前执行长Jack Welch建议企业领导：「人们需要与众不同的奖励和表扬才能激发干劲。公司必须要让员工的精神和荷包都更充实，才能留住人才。」当踏出奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬又接近目标一步的成就。这项做法会让员工士气大振，令他们精神昂扬。

　　激励很容易做，因为它只要一句赞美；激励也不容易做，因为它是领导学的一部分。小小的激励，可以让你的员工多走一步路，让他更接近心目中自我实现境界——只不过千万别忘记，要用对方法，才可以有效地激励员工。
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美国有一个老板开了一家体育中心，教员工打球。有一次网球班开课，教练临时来不了了，老板情急之下，决定让滑雪教练临时顶替一下。滑雪教练说自己根本不会打网球。老板对他说：“记住两点，一是一定不要做示范动作，二是反复强调‘球来了再打，看准了再打’。”这位滑雪教练就照此办事，还一直对学员说“网球是世界上最容易的运动”，并让学员一个个上去试打，打得不好时，他跟学员一起分析总结。没想到的是，这个班成为该体育中心学得最好最快的一个班。