如果你是老板，你懂激励吗？

nut1

说到激励，立即映入你脑海中的画面是什么？加薪？好的员工福利？绩效奖金？一句赞美？或是得到信任与授权？或者对于激励你想要问：「激励一定要花钱吗？」 & a* ]* x% ]+ q* A

　　◎激励一定要花钱吗？ ' F4 X5 |, p: b+ \' I

) E! ]9 a' U0 }2 T' v/ x　　激励可能要花钱，例如加薪、绩效奖金；但也可能不用花钱，例如让员工觉得很有成就感。
0 `, r7 {4 K9 z0 m0 o. W* u  n. a- L( O
! x9 I( @6 @/ }　　有的总经理会将优秀员工的成功故事编写成案例，在每次例会中由当事人三分钟演讲或训导的方式，将员工的成功经验复制深入到每一家分支机构中，这个道理就是「充分利用人性当中原本就存在荣誉感与成就感，加以发扬光大，让好的员工成为组织的榜样与典范，不但能激励员工本身，也能带动组织成长。」
6 }, q8 X1 q; {4 f. O5 ?4 v  @" D& ?0 u/ K/ }
　　激励可以用花俏的方式，对内激励员工、对外制造话题；也可以回归基本面，让部属获得尊重。激励就是「尊重人性」，将每一位员工视为不同的个体，依照员工不同的个性量身订做的客制化激励，部属有好表现，就用他们最能接受的方式，立刻告诉对方。AVEDA创办人朱平认为：「给员工最好的激励，就是老板的身教。」 5 v* R; {2 E4 d' g) q5 B3 @& e
. A# t$ e) o: p  P
　　另外你的公司无法比照大企业提供豪华的健身设备给员工，但「激励一定要公司资源充沛才能做到吗？」其实激励可以按企业层级，提供完善的办公环境给员工；也可以用个人层级，随手做激励。根据美国Fortune杂志公布「美国百大最佳工作场合」，以往位居首位的Google，不仅提供员工可以在11个餐厅中选择喜欢的免费午餐，在符合公司规定下可以带宠物上班，甚至连「让员工更美丽（理发）」，都能成为激励员工的诱因。
9 X' J% f/ ?2 _9 s% W
　　从一个拥抱到带宠物上班，从一张谢卡到员工旅游，激励手段如此多样化，共同的目的都是为了一件事情——提升员工的工作动机（干劲，或是团队士气）。
' i0 w9 h# f' t
　　◎你了解员工为何而工作吗？ 3 u* p5 V& a" U% P& T" {1 d
0 N. m0 ]; M- z. t
: W8 Q& Y4 b) H: f6 J) }$ X  e　　Victor Vroom在1964年提出「期待与价值理论」（Expectancy-Value Theory），他认为「动机=期待×价值」，意即动机取决于「当事人在采取行动之后，对于结果所产生的期待」以及「期待的结果对于个人的价值」。
! y1 Q# n) T' |
  m) P) l  E  a8 _' t% `2 F9 w　　「动机」可以分为内在动机（成就动机）和外在动机（获利动机），前者是发自内心的意愿与咸情，后者则通常必须是在有条件的情况下，刺激或影响当事者。内在动机通常此外在动机安定而且长久，而激励的目标，是能够激发员工的内在动机，希望他们可以通往更高的境界。
2 `6 a) j: V# y& O7 r2 A' B
8 i2 }8 r4 i" l! s　　「期待」是指一件事情的成功机会，例如这个月业绩必须达到]OO万，如果主观上认为自己能够达成，就会有期待。反之，如果这个月业绩必须达到 500万，假使主观上认为自己不可能达成，期待就为零。通常人们对于自己的期待，来自周遭人给他的「暗示」，也就是说，如果你对部属具有正面的期待，他就会朝着你的期待前进；如果你对他的期待是负面的，他就会朝着负面的方向走去——这就是毕马龙效应（Pygmalion effect）。你如何对待部属，部属就朝着你期待的方向走，最后成为你对待他的样子，因此也被称为「自我实现的预言」（Self-fulfilling Prophecy）。

　　「价值」是指值得去做一件事情的诱因，例如达成业绩之后可以让人刮目相看，或是可以换得让家人衣食无虞的报酬。
% G2 W. Q" c% N: |9 U' G% x" O& s+ `, C* L: `1 g2 F4 e* L0 G- h
　　动机是期待与价值的「乘积」，而不是「加总」，也就是说，只要期待与价值之中有任何一项是「零」，动机就是「零」。激励的基础，就在于了解部属「究竟为了什么而工作」，也就是了解部属对于工作动机所认定的「价值」是什么，也就是「诱因」。 ' }3 f. s2 s" n7 ]* x% W, y' {) i

　　学者Frederick Herzberg将激励诱因分为两大部分，有关个人内在的诱因定义为激励因素，例如成就感、个人成长；有关职场外在的诱因定义为保健因素，例如薪水、工作环境、与上司同事的关系。他指出，内在因素远较外在因素重要，不过，如果外在因素是正向的，确实有助于工作的满意度。 4 O4 _/ Z" D9 K
& A$ N# s  }+ H( v
8 _1 C1 m1 m1 {; V　　学者Abraham Maslow在他著名的马斯洛需求理论中，主张人们都有生理、安全、爱与归属、自尊与自我实现5种等级的需求，生理与安全需求可以归类在基本需求，也就是「健康因子」；其它的需求可以说是进阶需求，也就是「激励因子」。 7 ^% s6 J7 E; i2 @& |( a

　　由于每一种诱因对不同人的「引力」有所不同，因此，有些员工可能为了成就感而工作，有些人则会因为金钱而工作；另外也有些人会为了个人成长与员工福利而工作。因此，了解吸引员工工作的诱因，方能掌握激励的诀窍。
◎你用对方法激励员工了吗？
( r( _! ~% K1 {5 Z3 j
! o& {' {: F# ?, K　　为了避免「你给的，不是部属想要的」，理想的激励四步骤应该是：
; \6 K2 v5 _' J& ?/ `+ d9 f
. |; F, S: X3 L/ Z　　l 步骤一：首先找出适合部属的激励方式，直接询问员工「想要（做）什么」。给部属真正想要的作为激励，长期且持续地留意如何满足员工需求。 + ?& |/ Q4 G9 {- U, C0 m" p7 J

　　l 步骤二：提供给员工重视的东西，营造一个支持的环境，建立和维持信任与尊重，并开放沟通管道。让员工有安全感，以培养公司最重要的资产：员工。 8 w) T1 L  Q) T1 p2 P
( @) |' y  W6 b- P; A
　　l 步骤三：设计给予认可的方法，以感谢并认可员工的优异表现。将报酬与绩效目标连结，界定具体的衡量指标和完善的机制，以取得员工的投入和支持，并且检视成效。
8 [$ c. m; {! ~3 S* N, I- v
　　l 步骤四：随时对于执行成果的优劣，保有更改计划的空间弹性。
4 ~  u7 \5 R7 X
% s9 F3 s, @) T" V& W　　美国GE前执行长Jack Welch建议企业领导：「人们需要与众不同的奖励和表扬才能激发干劲。公司必须要让员工的精神和荷包都更充实，才能留住人才。」当踏出奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬又接近目标一步的成就。这项做法会让员工士气大振，令他们精神昂扬。

7 I& g- s) U- n, z0 J　　激励很容易做，因为它只要一句赞美；激励也不容易做，因为它是领导学的一部分。小小的激励，可以让你的员工多走一步路，让他更接近心目中自我实现境界——只不过千万别忘记，要用对方法，才可以有效地激励员工。
/ m$ _7 S& s1 y. T) f- A& b

grand

激励可以用花俏的方式，对内激励员工、对外制造话题；也可以回归基本面，让部属获得尊重。激励就是「尊重人性」，将每一位员工视为不同的个体，依照员工不同的个性量身订做的客制化激励，部属有好表现，就用他们最能接受的方式，立刻告诉对方。AVEDA创办人朱平认为：「给员工最好的激励，就是老板的身教。