谈谈华为IPD

grand

什么是IPD？

% e' b/ L8 z6 [4 M9 OIBM公司告诉他们，过去我们只有工艺开发、产品开发、市场开发。我们缺少一个非常重要的环节，这就是新产品的概念开发。这就意味着研发人员和市场营销人员，必须频繁而持续的进行沟通，形成产品概念。
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) D+ Q$ x/ i( T  m$ b" n, h5 U$ ?& ^这就意味着必须打破两个部门，即中研部和市场部之间的部门墙，构建从市场到研发，再到市场的产品开发流程。这里必须插一句话，中国绝大部分的企业，都没有建立起新产品概念开发的环节。
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另外，中国绝大部分企业在组织结构设计上都做错了，先是搭建部门，形成组织结构或企业的部门结构。正确的做法应该是，先构建业务流程，然后才是划分部门，形成组织结构图。
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上世纪九十年代末，华为想进入手机业务，于是请教各方，有IBM公司的咨询业务部门跟他们说，先别进入手机业务领域，因为你们的研发能力还很弱，在性能、价格和时间上，无法抗衡摩托罗拉，诺基亚和爱立信。这三家公司迭代产品的速度非常快，三个月一个周期，就可以推出一款新品。
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试想一下，如果他们先期推进新产品，领先三个月到六个月。他们赢得时间，以高价占领高端市场，随后积极准备产量销售。一旦华为也推出类似手机，他们就立刻大规模放量，大幅度压低售价。华为如果跟在他们后面亦步亦趋，所谓跟随战略，根本占不到便宜，会输得很惨。

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  p3 N1 \9 _. S0 s& g+ p% l) `换句话说，三家手机公司利用他们的研发优势，短周期快速响应市场的能力或快速迭代产品能力，展开市场竞争，打击直接的对手。这里我们可以看到，市场竞争策略，或市场策略或营销策略，必须以自己的优势和能力相联系。华为理解了IBM公司的意见，于是接受他们的咨询，这就是华为IPD项目的来源。
2 [8 R& Y/ ~- J6 P# ~华为为什么要IPD？
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那个时候华为，九十年代末，华为的强项只是营销或销售与市场，老板也是做营销出身的，研发是弱项。企业研产销三个领域，呈哑铃状，中间是生产，生产相对比较小。
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0 y' p$ A0 n; n  p, w' o# T企业内部的主要矛盾是，中研部与市场部之间的关系问题。这两个部门存在着价值排序的问题，到底是中研部说了算，还是市场部说了算。所谓价值排序就是谁决定谁的问题？按照日本丰田公司神谷正太郎的说法，就是市场决定销售，销售决定生产，这就是价值排序。

那个时候华为还不懂什么叫价值排序，只是听我这么一说，最后老板决定，以中研部为核心，以市场部为龙头，这就乱了。那是搞文字游戏，最终没有办法解决谁决定谁、谁听谁的问题。

' L6 s" g8 o' ]$ g( c1 v华为的事情跟丰田的事情不一样，研发讲究的是发现、发明和创造，是一种推力，是一种有效的生产力，背后存在着上帝的力量，不能简单地让中研部去听从市场部的安排。反过来说也一样，市场背后也存在着一种力量，顾客的力量，顾客也是上帝。不能简单地让市场部去听从中研部的安排。

# N5 x0 y2 {4 j* L. F在这种情况下，华为就做不出决策了，只能以中研部为核心，以市场部为龙头。按照任正非当时的说法，就是既要谋求市场部的拉力，也要谋求中研部的推力，一拉一推才能确保华为高速成长。直到IBM公司的介入，华为这个问题才得到根本解决。过去一直是两个部门相互扯皮与打架。IBM公司帮他们解决了，研发与营销的衔接问题，这就是IPD。

举个例子，华为企业有过劳死，日本公司也有过劳死，然而中国绝大部分的企业没有这种现象，有的是郁闷而死，扯皮而死，甚至舒服死了。过劳死毕竟是个别现象。我主张，依靠技术的进步，和模式的创新或创造价值的能力，来超越过劳死。

华为的约束和激励机制是有效的。古人曰，重赏之下必有勇夫。在工作领域，华为还有强大的约束机制，这就是IPD。华为形成IPD之后，实际上是流程在驱使每一个人的工作，有人把这称之为叫做流程权威，而不是老板以及经理人在驱使员工努力工作。丰田公司把这种叫做追兔子。意思是一个人追赶另一个人在工作。看一下流水生产线上的工人的工作状态就知道了，他们被流程驱赶着往前做，停不下来。
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首先要确定从市场到研发，再从研发到市场全过程，到底要做哪些事情？换一句话说，完成产品开发的全过程，到底要做哪些事情？这是中国很多企业都不知道的事情，我们脑子里根本没有这个概念。

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grand

自己先来顶一下，华为有了IPD流程管理对华为起到了很多很好的激励。