人尽其才，物尽其用

勇往直前11

公司要以人为本，但管理要以事为本。

道理很简单，以人为本是一个态度和原则问题，只有对人才重视的公司才可以持续发展下去。而无规矩不成方圆，以事为本是一个规范和制度问题，这是工作效率的保障。

2000年前后，任正非坚持进行华为的内部变革，拜师IBM等国际巨头对华为研发、市场、财务等工作流程进行大改造，为此，华为付出了沉重的代价。一大批不适应西方企业管理流程的人才纷纷出走，研发、市场和销售等工作也受到很大的影响。

当时有不少国内企业在旁边看笑话，它们认为华为不好好去赚钱，却拿大把的钱瞎折腾。不就是管人嘛，那么讲究干什么，说起老板用人，中国古代流传下来的用人智慧和谋略不要太多。

但五年、十年之后，还能够幸存下来的企业才明白任正非的高明之处，华为在最合适的时期，用最小的代价完成了脱胎换骨。同样是十多万人的企业，无论研发还是财务、市场流程，华为的效率和人均效益都要高出好多倍。

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事实就是这样，人越多的企业就越要讲究管理的模板化、制度化、流程化，这也是IT管理的主要任务。

“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。”

任正非在《华为的冬天》里强调：清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。

很多老板都想要把企业做大，但人多就一定力量大吗？古代两军对垒，看起来千军万马，实际上对阵厮杀的只是最前面的一两排士兵，所以古人带兵最重军阵。令行禁止，用旗语指挥军队去打仗。

不然，各自为战的话，人再多也不过是一盘散沙，乌合之众。企业管理也是一样的道理，中间层级太多，工作流程太繁琐，人浮于事，这样的“人治”组织，必然会不断推高企业的成本、耗损企业的竞争力。

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管理必须以事为本！

一个员工是不是人才，要在事上磨，要看他做事的过程和结果。

什么是好的人才？好的人才就是你交给他一件事他做成了，你再交给他一件事他又做成了。企业是利益组织，不能养闲人，好的企业就是只为结果付费。

公司还小的时候，比如任正非刚创立华为时候才6个人，互相之间都了解，配合也有默契。但是当公司规模有上百人、上千人的时候，你怎么去一一了解下属？怎么让他们各安其位，各展其才？

根本不可能嘛，一个人的精力和时间是非常有限的，所以只能是打造一个企业的内部升降、流动机制，让优秀的人才可以脱颖而出。

好的公司其实很简单，就是给大多数员工一个公开、公平的用是事实和结果说话的机会。很多老板以为给出高薪就可以吸引人才、用好人才，那是你想得太简单了。

人需要新陈代谢才能够生存，企业也需要新陈代谢才能够发展。

“我认为任何一个民族、任何一个公司或任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要是有生命的活动就一定会有矛盾一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。”

所以任正非一再指出，华为不展示历史，华为没有成功，华为只是在成长。为了华为的集体事业，任正非不惜让自己也新陈代谢掉。

实际上，这种组织的新陈代谢必然要自上而下进行才可以，如果领导人自己都做不到，那么下面的管理者又怎么舍得放弃自己的既得利益呢？

还是那句话，是选择个人的利益，还是选择集体的利益，这是一个问题。

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“我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗！”

做领导，以身作则，身先士卒是最基本的素质。你要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。这样才能服众。

人在社会上成功要懂得做人做事，但这个做人不是说要你在公司内部公关、拉帮结派，而是要你懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能。

从这点来说，那些会议众多、内部人事复杂的公司是没有前途的。

zzz.dan

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