玩转KPI、BSC、OKR，你就是绩效管理高手！

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摘要：企业可以建立这样一套体系：采用BSC描绘组织中长期战略，使战略全面清晰；用KPI建立状态指标，监控运营状态，考核业绩；用OKR给每一位员工设定过程目标，使精力聚焦，激发员工进行自我的过程管理，最终实现企业年度战略目标。

樊登读书会介绍《OKR工作法》，让160万中国读者了解了这本书，一下子洛阳纸贵，我的学员上完OKR课程买不到这本书了。我突然意识到OKR在中国的已经从热潮到普及了。因为大家都希望学习一种全新的绩效管理工具和方法，去替代那种饱受诟病的传统的KPI考核和强制分布。我的学员常常问我KPI、BSC、OKR有啥区别和联系，我在培训课堂上也会讲解，今天我将从一个新角度来进行分析它们的相同和不同处，希望可以帮助到大家。

首先，让我们从绩效管理开始谈起！

绩效，这是管理的首要职责，也是管理的本质要求。所以，从这个角度来说，管理工作也就是绩效管理工作。我们衡量管理的成果，最终也是看绩效实现的程度。而不是管理者风格、魅力和影响力，也不是管理者高大上的背景和运用的时髦管理方法与工具。PDCA循环，是所有工作都必然遵循的基本原则，绩效管理也不例外。我们根据PDCA，绩效管理运行如下：

从上述，我们可以清楚的看出，KPI、BSC、OKR的区别主要应该从目标设定方面去分析。至于运用哪种方法，都必须要持续沟通和反馈，这是所有绩效管理都要求的。同时，Google使用OKR，也并意味它放弃了考核，它照样在评价人的时候也遵循正态分布原则（只不过没有明确的规定要强制分布）。至于结果的运用，都会涉及到激励系统。因此，我们说，KPI、BSC、OKR并不是三种不同的考核方法，而是三种不同的目标设定方法。
5 T  C" `2 H, a) O. S' p4 [/ Z/ q它们都是目标管理工具

+ L7 @  Y* H$ V* h& R0 }% \; CKPI、BSC、OKR，这三种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。目标管理(MBO)是一种管理哲学，KPI、BSC、OKR是在这种哲学指导下的一种工具或方法，这三种方法，都是为了更好的实践MBO。

. q  J. v/ `8 Y. i* tKPI、BSC、OKR，都必须遵循SMART原则。SMART原则，是一种科学管理思维。它是为了解决我们评价经常发生的状况——模糊评价。这种评价有诸多弊病：没有标准，究竟什么是好或者不好，究竟达没达到目标；没有标准，就缺乏绩效讨论和沟通的框架；没有标准，就会导致“不公平”的环境，就会形成“唯上”的氛围，而不关注“目标与客户”。

实践过程中，我们发现很多问题，有的并不是工具本身问题，而是我们在实施过程中没有坚持SMART原则。我再结合我们实践，再次向大家阐述以下这个原则：

l S (Specific)具体：指的目标需要定义具体清晰，大家理解一致。比如，在HR领域有一个指标“员工流失率”，那么是月度流失率还是年度？包括被动离职？在定义目标时，我们需要通过计算公式或者解释说明来使目标更加具体清晰，目标最好具体到5W1H。

l M(Measurable) 可度量，指目标需要量化或者能够准确度量，而且这些量化的数据可以获得。我们常在员工的绩效考核表中发现“准确率达到99%”，这符号量化的要求，但是分子和分母数据怎么收集？我们在制定目标的时候，不仅仅要考虑是否量化指标，更需要考虑数据收集的可操作性和成本与意义。

# H# ]  h; i+ S2 F9 Yl A(Attainable)可实现，指目标能通过努力去实现。这需要考虑外部环境的变化、自身的可控和资源拥有程度。比如在当下，采购有指标“采购成本降低10%”，组织的供应商、产品结构基本不可改变，而面临原材料大幅上涨，如何能完成目标？我们定义了目标，必须要匹配相应的权利和资源。

l R (Relevant）相关性，指目标首先要与承担目标者工作相关，而且是自身可控的。我们通常发现，财务部承担着公司利润率指标，这是财务能够控制的么？财务仅仅是一个统计和核算管理的工作。我们在定义目标的时候，不要简单的坚持“目标必须层层分解”这一原则，我们在分解的时候，一定要考虑承担者自身可努力的地方在哪里，要评价努力和贡献，而不是本人不可控的目标。

l T (Time-bound)有时限，这个最好理解，目标一定是基于一定时期的要求。没有时限的要求，那么目标也就失去了意义。

逻辑起点不同
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• KPI：Key PeRFormance Indicator，是对公司战略目标的分解，能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。
• BSC：Balanced Score Card，是围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评体系。
• OKR：Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
  
  从上述定义来分析，三者的逻辑起点不同：
  BSC的逻辑起点是“如何衡量组织”。
  1.BSC，是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效。在实践过程中，我们经常通过战略地图和平衡计分卡，来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素。
  

2.KPI，它强调的是两点：组织目标的分解和关键工作指标的衡量。
4 K3 ~1 [0 f0 ~: VKPI的逻辑的起点在于“如何考核个人”。

它的逻辑是：首先，要保证组织目标能够分解到个人；其次，没有分解的，要把工作中重点提出来，这样能够合理的评价人。
8 u3 U9 p2 T: ?- g2 Y6 ^1 N3. OKR = Objective + KeyResults
. ~% ^1 A# X( A. {$ U& oOKR的逻辑起点在于“如何聚焦目标”。

• Objective,目标，回答我想去哪里？我想要什么？
• Key Result，关键结果，我如何知道我是否到达那里？如何知道自己得到了？
• 它通过双重定义的界定，即目标的定性和关键结果的定量来进行定义。
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静态的控制思维和动态的自我管理思维

5 Z9 }2 D" o1 ^0 y7 v1.KPI是一种静态的控制思维。

KPI所应对的环境，是静态稳定的，业务逻辑和业务结果可以预测的，是工业化大生产思维的产物。在工业化大生产时代，科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理和法约尔的组织管理，人被组织当作一种工具，要按照组织要求来运转。

% `& p- O! R- c3 C8 W2.OKR是一种动态的自我管理思维。

• OKR所对应的环境，是动态变化的，业务逻辑和业务结果有的时候无法预测，需要经过实践去验证，是互联网时代的产物。而且，OKR崇尚增量思维，希望不断的创新挑战。
• OKR，通过目标的清晰化，为授权建立了基础。推进OKR成功的企业，一定是一个充分授权的企业；同时，目标的公开透明（透明产生了责任的承诺），共同促进了自我管理。
  

指标来源方法不同

这里说的“指标”，是指“评价什么东西”。

1.KPI指标的来源，在实践过程中包括三个方面：

（1）财务指标，按照财务数据构成直接分解，这部分分解到个人很少，主要是销售收入、收款等。
（2）非财务指标，直接落到具体的责任人。
7 [" M- j6 y* m# A5 D3 k（3）其它大多指标，根据员工的岗位职责。要符合两个特点：主要的工作要能涉及，指标要可以量化。

2 d+ X6 c: G# `- W2.BSC指标，是按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取，这个在实践中各个组织都大同小异，差别大的仅仅在内部运营上的指标。由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的，而且实践很少应用与分解到个人，所以后续讨论就将BSC和KPI结合起来论述。

3.OKR指标，一部分个人目标来自于上级组织的O或者KR里一部分，另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。

; c: g; l6 d9 s; k. o（1）目标应该包含几个维度，那么不同的维度就产生不同的KR。
（2）实现目标的业务逻辑是什么，比如需突破的关键障碍或者需要解决的关键步骤和问题。

' J* F) I& x! w* H$ z9 ROKR的指标一定是基于现状分析和业务实现分析的基础上形成的。即使是同一个O，在不同的时期也一定会有不同的KR。

' Z. T6 S8 }$ i7 N! N  c9 \指标值形成不同

这里说的“指标值”，是指“要达到什么程度”。

1.KPI的指标值

KPI的指标值设定基于两点：公司有确定要求的（比如财务指标），那么必须严格按照这一点分解；没有明确要求的，通常由个人通过博弈获取。尽管我们要求KPI要有挑战，但是由于KPI注重考核，从而使得实际上指标值没有什么太大的挑战。我们在实践中也会出现一种现象：公司目标没完成，但是各部门各个人指标完成的都好。原因是什么？复杂的权重和评分体系造成了这种失衡。

2.OKR的指标值

• OKR由于包含O和KR两个方面。
• O，如果是由上级KR分解而得，由于其蕴含挑战性和雄心勃勃，其量化的指标值一定至少持平或者高于上级KR的指标值。
• KR指标值，会参照O所客观要求达到的结果和上期或同期数据而制定。
  
  $ B: n6 l  V. M% ^而且，在制定过程中，通常由个人提出。但由于其评价不和考核关联要求，在指标沟通过程中，个人很可能会提出“雄心勃勃”的目标。
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指标调整周期不同

- f: o4 v, {3 T# ^1 N. `; `  c1 F1.个人KPI，由于其来源于岗位，而岗位职责在一定时期内是保持稳定的，因而指标经常保持不变。至少，一个考核年度内，个人KPI基本会保持不变。

* f# X" k8 a" G4 s' H2.个人OKR。OKR一般是一段时间内聚焦的重点，随着时间的推移，重点肯定会发生变化。即使是岗位职责不变，一段时间需专注的领域与业界也有所不同。OKR一定会根据专注的不同而调整。同时，季度的OKR检视，也会促进员工重新思考业务逻辑，重新调整指标。OKR需要季度刷新。

' }- S: l: K6 ^4 d# d& ?) G激励方式不同

% _+ L9 A! p! t8 d1.KPI管理方式，崇尚“没有考核就没有管理”，希望通过外在的压力（奖赏和惩罚）来推进绩效实现。这是一种外在激励方式。
7 |7 j; w& B) G1 ]2.OKR管理方式，是通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式，通过营造内驱力来推动绩效。

/ s/ S; t3 |/ `. l* {- W“胡萝卜加大棒”的政策，有七宗罪：奖励让内在动机消失；奖励让成绩大幅下降；奖励在扼杀创造性；奖励抑制了善行；引发不道德的行为；奖励会让人上瘾；奖励短视的行为。企业要将外在的激励转向促进员工内驱力的产生。人类的天性决定了人们会寻找自己对命运的掌控，我们要促进自主、专精（把想做的事情越做越好），赋予工作意义。
那么，KPI、BSC、OKR能否找到交叉点？我觉得可以。企业可以建立这样一套体系：采用BSC描绘组织中长期战略，使战略全面清晰；用KPI建立状态指标，监控运营状态，考核业绩；用OKR给每一位员工设定过程目标，使精力聚焦，激发员工进行自我的过程管理，最终实现企业年度战略目标。

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奖励让内在动机消失；奖励让成绩大幅下降；奖励在扼杀创造性；奖励抑制了善行；引发不道德的行为；奖励会让人上瘾