持续构建创新体系和文化，保持长久科技竞争力

zzz.dan

摘要：在通信行业从2G至5G发展的快速技术变化中，一家全球化的国际通信设备公司，面临内外部不断的压力，如何通过创新，激发活力，保持公司的长久科技竞争力？“走进创新，挖掘实践家的做法“，近期，我们请到诺基亚通信北京研发中心前创新管理主管，看看在技术发展迅速的通信领域和跨国大企业中，如果构建全面系统的创新管理体系，激发活力，结合自上而下和自下而上的创新，保持公司的长久科技竞争力

从中国通信2G起的产品创新

8 l* Y) n# N$ S/ z1 J秦丽：小湃，你好！咱们也是以前的老同事了，我还是按以前的称呼吧。我知道你也是经验非常丰富了。能介绍一下自己的大致工作经历吗？

( y7 S* S. A9 Y" k$ P小湃：我94年硕士毕业后先在中国运载火箭技术研究院从事火箭轨道设计。99年到通信行业后从事了近20年，可以称得上是中国通信行业从2G至5G发展周期里，众多添砖加瓦参与者之一。

1999年秋天，中国2G移动通信网络大力发展之际，同时也是3GPP组织方兴未艾之时，各个国际巨头通信设备大公司在中国各显神勇，招兵买马，高速扩张，抢占市场份额，我加入了摩托罗拉中国网络事业部。先是在北京定位产品研发部门的软件开发团队，两年之后转入系统需求部门，承接着产品大版本系统需求阶段工作，同时作为北京2G系统架构团队的经理，我负责组建和培育了北京系统架构团队。期间也提出了若干个专利。

2011年摩托罗拉网络部被诺基亚通信收购后，我带领的团队负责4G和5G无线资源调度管理算法的设计和仿真；另一方面，我也负责北京研发中心的创新管理工作。

秦丽：这二十年的确是见证了中国通信网络的发展，以及国际巨头通信设备大公司在中国的发展历程啊。从2G刚开始，很多标准和用户需求还没有的时候，你们就在创新新产品了，这个创新后来如何？

小湃：99年，正值基于蜂窝网无线信号测量进行定位这一美妙想法在ETSI（欧洲电信标准化协会），同时也在3GPP标准化的过程。移动运营商和设备供应商们，尤其是设备供应商，都想在定位增值应用这个巨大风头之上，占据先发优势。 摩托罗拉网络事业部专门成立了定位产品部，北京负责定位网关及部分无线网络侧定位服务器功能的研发。我就是在这样的机会下加入了北京定位产品研发部。

这是一个全新尚未进入商用阶段的产品研发。一切都是从零开始。面对巨大挑战的同时，也是研发工程师最幸福的一种工作体验：完全不受旧产品架构的限制，团队就是尽其所能，做出新产品。这种机会，能让每个人的创新能力，有最大发展空间。

然而，这时的故事，也是众多从创新到商用不成功的故事之一：创新走在了商用机会成熟之前。正因为还不到商用成熟期，即使是非常精妙的创新理念，如果非要人为推动风头，总是会力竭。风停了，面对现实，各玩家都改变玩法：定位产品不再是作为网络单独实体节点，其相应功能缩减为基站控制中心的内嵌功能。

  y- w3 y) Y: ?今天，我们每天都大量应用基于定位的服务。再回头看，当时提出的产品理念和商用前景，确实是非常好的，但可惜太超前了。

秦丽：从技术创新到商业应用，通信设备的商用可能比其他领域更需要商业前各产业链主要环节的条件具备吧。

小湃：事实上，从1997年到2001年，各运营商和设备厂家也是做了大量的商用价值分析，也是勾画了非常美好的定位增值服务前景。这些商用价值分析，这些服务场景，到今天已经完全兑现，通过了相当不同的技术路线，主要就是基于GPS模组在手机中的集成，以及3G技术对智能手机的赋能。

& F0 t: k5 l8 d! `# T. m在1999-2001年，由于GPS模组的限制（太大，散热，精度，价格），基于GPS技术的定位只是无线网络中的一项非主流辅助技术。当时的主流技术路线是通过不增加用户终端费用的网络侧解决方案。由于网络侧解决方案在当时网络技术下的局限（精度、时延、 并发数量等），这项技术便减退成网络侧一个应用很少的可选服务。

正是由于网络侧定位功能的局限性以及GPS功能的不可得性，我和我的同事一起提出了一项针对网络侧定位精度的专利申请，并且在公司的产品中开发成功，在2002年之后几年时间里，是公司一项重要的增值服务

( n/ K% d7 _" I( }) [% g* t从个人创新到赋能团队创新

小湃：2002年起，我从软件开发团队转入系统需求部门，负责从总部那边将一部分系统需求工作向北京转移的工作，包括北京系统团队的组建和培育。随着团队的成长，我们承接的任务范围也逐渐囊括了产品大版本系统需求阶段所有的工作。在这期间，我自己提出了若干新功能的专利申请。

一直到2011年摩托罗拉被收购之前，作为系统架构组Principal Staff Engineer资深主任工程师，一方面我负责若干产品软件的系统级架构及系统需求工作。另一方面，我既是积极的专利申请者，也是北京系统架构团队创新能力培育的负责人。

秦丽：负责了团队的创新能力培养和团队创新工作，那你感觉的摩托罗拉的创新管理体系如何？

小湃：摩托罗拉是一个有许多伟大创新的公司，公司非常鼓励员工进行创新，但是延伸到北京研发团队的信息还是相当少。所以从2000年到2011年，我虽然在摩托罗拉北京系统架构组负责团队创新，但由于也没有接触过公司层面系统的创新管理方面的培训或理念，当时对于公司创新文化、创新管理体系的认知还是相当局限的。
' l. t/ s8 T3 I+ d& O我们北京系统架构部门在整个北京研发团队里，在专利申请方面有一定的成绩，主要还是因为我们当时的领导及美国的同事，在我和同事有专利申请的需求之下，帮助我们打通了专利申请的渠道。最初这种渠道仅限于对专利申请感兴趣的员工，并没有形成一种团队工作机制或者文化。

后来，从美国总部派来的新老板给我们制定的每年工作目标中，明确提出了团队创新指标，从那时起，我们才开始系统地推进团队的创新理念和能力的培育。但还是有许多局限:
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• 停留在本部门的内部目标上，而且也仅仅是可选目标。
• 停留在让大家认识到每个人都有创新的能力和渠道，但并没有做到后来在诺基亚时那样全面系统的创新文化的建立。
• 从上至下都认为创新是资深员工或者能力很强的员工才需要考虑的事，而不是全员赋能创新 。
  

秦丽：你后来也负责了诺基亚北京研发中心系统架构部以及研发中心的团队创新管理，刚也提到在诺基亚时的创新文化比较全面系统些，感觉主要差别是什么？
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小湃：从2013年起，我接受了诺基亚北京研发中心创新管理的任务，岗位叫Innovation Management Master（创新管理大师）。正是在这个岗位上，才真正深刻认识到，全面的系统的创新管理体系，自上而下的创新目标，自下而上的创新文化，是公司保持长久生命力的核心原因之一。

! b9 _4 Z* @/ ?0 E自2013年担任这个岗位后，我就立即改造了跨业务、部门、产品线的诺基亚北京创新会，目标也很明确：

• 将所有北京研发中心的团队纳入创新管理体系之中 ；
• 为各个业务部门确立每年的创新目标分值，并得到业务部门主管的承诺；
• 每年通过对员工进行1~3次的创新理论及工具培训，提高技术中心成员的创新意识及创新能力；
• 鼓励员工在日常工作中积极创新，从而提升研发工作的效率质量, 产品的性能, 进而为提升产品竞争力做出贡献；
• 推动技术中心的创新活动，增加诺基亚北京在全球的竞争力。
  

许多人以为，创新是一件非常高大上的事情，一定得是公司大牛级别的人才能有可能做的事； 而且一想到创新，就想一定是惊人的发明。这么想的人，其实也是吃了没有接受过系统创新文化教育的亏。所以在诺基亚北京研发中心，创新理念及能力培训一直是每个员工每年最基本技能培训的一部分。

另外，一说到跨国大公司，好像什么总部都会考虑到，但其实虽然总部的确有些自上而下的一些目标和指引，但几万人的公司，不可能什么都考虑到，还应该充分激发自下而上的活力，建立起适合当地环境的创新文化。

秦丽：是的，很多人做研发的同事，其实技术底子都不弱，但觉得不是公司大牛级别，做不了创新和发明。的确要改变下创新理念。创新理念及能力培训，具体内容有哪些？
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8 m; ?2 F" |! ~, N小湃：创新理念及能力培训内容主要包括以下三方面：

5 _& Z. @2 W$ C) L第一方面，公司的创新管理体系和相关工具介绍。诺基亚作为一个全球化的公司，相关的系统工具非常多，以至于很多基层员工都不知道公司的创新类工具是哪些，所以我们也是每年结合不同的创新主题给大家提醒，并培训一些新的更新点。

) _! U! h+ ~% j- N/ e( ^1 _8 c一是专利申请系统，是重大创新类提交系统。公司另外还有专门的团队负责专利申请和提交，公司是积极鼓励的，提交和通过的专利都有几千到万的奖励。

! T8 c7 |. Y) D/ b( z' K+ U! ^; _$ w二是日常工作的泛在创新管理系统，这个系统就是面向全体员工日常工作创意想法管理的系统。建设这个系统的目标就是为了能帮助公司所有员工参与到创新之中，让创新文化深融到每个人的日常工作之中，创新基因真正写到每个人的工作方式之中。包括技术类、运营管理类、改进类几大类，提交方式也是非常简单。

三是商用创新孵化系统，这个系统就是重大的有潜力发展出新商用机会的项目管理系统，类似于天使投资项目申请和管理系统。公司并配套有专门的团队负责。

相应的，作为北京研发中心的创新管理大师，我负责组织编写培训内容，并定期组织内部培训，保证覆盖到整个研发中心的所有新老工程师。培训内容包括：为什么有这个系统？这个系统相关的组织架构？每个员工如何使用这个系统？创新管理团队如何使用这个系统？系统如何和每年的绩效目标绑定等。

第二方面，是创新思维、创新方法和辅助的创新工具培训。我们会定期组织主题不一的培训主题，选择创新活跃工程师参加培训，邀请相关创新管理团队成员对选定人员进行培训。另外，还组织专门的创新研习活动，让大家应用培训中学到的方法和工具进行创新竞赛，提高创新能力。

3 ]9 C' S1 @8 x' O9 r/ y( u' q第三方面，通过创新成果宣传分享，达到间接培训大家创新理念和方法的目的。

通过上面这些培训，让每一个员工都熟悉公司创新文化和创新管理的体系，会用系统， 善用系统，将创新理念自然地融入日常的工作中。

对比之下，当年在摩托罗拉时，也很鼓励创新，但是没能将公司的创新文化和管理成功导入到每一个员工日常的工作理念中。而在诺基亚，实实在在地向每一个员工灌输了创新理念，非常有效地将每一个员工纳入到创新的生力军里。

秦丽：我原来也使用过那个泛在创新管理系统，界面很清爽，操作很简单，而且关键是提交后有人处理后续流程，我记得我提交的一个改进建议后，还有同事联系我验证效果和确认关闭。

小湃：是的，一个公司创新体系和文化的建设，仅有培训还是不够的。在北京诺基亚，创新管理体系的搭建，还体现在以下几个方面：

; Y/ \8 V" Y! t! u% R1. 有规划和具体目标：我们有年度创新计划，包括运作方式，组织人员，目标，重大活动，经费计划等等。每年都有滚动的研发中心总目标、各部门子目标，个人目标的。每人每年都必须在绩效考评目标中设定创新目标。 这么一来，每个人必须在这方面完成目标，就意味着员工必然会投入精力到创新目标上。

, G. Y$ l( D4 v% T+ p2. 业务部门各领导的支持：你也知道，诺基亚是矩阵式管理的。我们的创新管理工作，其实和各业务部门本来是没有强相关关系的。在这个过程中，是离不开和北京研发中心总监和各个业务部门领导的沟通的。北京研发中心总监的全力支持，给与我充足的工作自由度，授权，放权，充分的信任，以及在适当的时机给与全员和各个业务部门领导的沟通，是对我们的创新工作和管理体系的搭建，是有很大的帮助的。另外各业务部门也都是创新活力的坚定支持者，北京技术中心在创新方取得的成绩，离不开他们的支持。

* j' r/ R9 ^+ K$ X; E' k/ I9 ]3. 组织框架设立：为了让创新遍及到每个人，我们搭建了北京研发中心的创新总舵，推动各个业务部门设立了创新分舵，并指定了各个部门子目标推进的分舵负责人。分舵的设立，成功地将大目标分解成为各个部门共同发力的子目标，而且推动子目标的责任也分担到各个分舵，这个承诺和责任的分担机制，对于整个研发中心目标的实现是很有效的。 刚刚你提到你提交改进想法后，就会有人联系你，就是这个高效组织架构的一个很好的例子。在每一层组织，都设有专门的创新审核负责人，他/她会对每一个提交到系统中的创新想法进行审核，并定期和负责研发资源的一线经理确认实现创新所需的资源和创新效益，在创新管理系统中对每一个创新想法完成这个想法的完整创新管理周期的标识和跟踪。

) e$ N( M. L# g0 Y+ a4.和创新工具后台团队沟通：实现一些北京团队个性化的功能。通过这样的优化，北京创新跟踪更加便捷，北京研发人员使用这个管理系统时也更加直观友好。

- q3 m2 a) Z0 z) P, ^5. 培训和能力提升：前面也提到，我们很重视创新之道（理念、方法和工具）和创新之术（工具和系统）的培训。每个员工每年至少有2小时的创新方面的培训。包括正式学习和非正式学习方式。没有知识的积累和方法的引导，很多技术员工要把自身多年的积累、突破转换为新的知识和创新，是有困难的。

6. 运营和激励机制设立：在运营方面，我们每年一定要做一次大的面对全员的活动或专题创新竞赛，而且每次内容都不相同。 如5G新应用创新大赛、创新开放日等。 在激励机制方面，为了调动保障员工的创新方面的积极性，各部门一方面在每个员工的绩效考评中加入评测创新的KPI， 另一方面在员工的工作计划中也专门留出创新时间，并定期组织创新成果分享，以及对优秀创新成果给予相应的奖励。我们设立了季度奖，年终奖，每年都有一年一度的创新共赏大会，不仅向全体员工进行个人或团队的精神激励，还有相应的礼物或奖金的物质激励。

2 C3 O( @: [6 q( R* B7. 创新成果沟通和分享。大家都做了相关的创新或创意，别人的、优秀的又是如何？我们会通过下面几种方式定期和北京研发中心下的全体员工和各部门沟通和分享
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• 定期向全体员工发出的成果分享邮件；
• 定期向各个业务部门主管更新其负责部门的创新成绩， 对部门间形成良性竞争；
• 一年一度的创新日，创新会每年都会组织技术中心的创新日活动。每年的创新日活动都会吸引超过300多人次参加活动。员工通过参加创新日，可以充分了解技术中心的创新成果，获得如何进行创新的第一手经验，有助于提高员工的创新技能，既可以节约专门的培训费用，也鼓舞了大家进行创新的积极性并在日常工作中应用实践。另外创新日也给大家提供了一个了解更先进技术发展状况的机会, 给大家打开了展望未来的窗口。分享创新成果的同时，也是同时了解同事，了解新生代的一天。
  

, b+ X, Z8 @! S3 z* f总结起来，可以用下面图概括诺基亚北京技术中心的创新管理：

• 道：通过系统且广泛的创新培育，保持（提高）公司的市场竞争力
• 法：建立创新管理制度和体系（培训，绩效考评，激励，交流和分享等）
• 术：创新会体系（总部，各个site, 各个业务部门及业务团队），分层体系，职责分担，一线而上的推进
• 器：各种工具（GIM, 工作流程图，各种模板， 等等）
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走进创新，挖掘实践家的做法