研发管理系列：华为产品研发经验 原创 石出终南 凳子经管好书助读 6天前

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本月，阅读了周辉著、电子工业出版社2012年出版的《产品研发管理》。这本书的主要内容是对作者本人以前在华为的工作经验和认知的一些总结，主要针对硬件产品，未必适用于软件、化工医药等行业的产品研发。SaaS软件开发可能更适合采用DevOps模式。

作者指出，研发包括技术研发和产品开发两层意思。研发存在六种产出模式：基础研究、应用技术开发、项目定制开发、产品开发、解决方案、服务和运营，前三个属于技术研发的范畴，后三个属于产品开发的范畴。产品开发通常包括内部共享产品开发（货架和CBB。货架分为器件、组件、部件、单机、整机、子系统、系统等7个层次，CBB指器件、组件和部件）和外部可销售的产品开发。

作者认为：技术型企业商业模式发展存在五个阶段：劳动密集加工型、项目生存型、产品扩展型、运营客户型、集成产业链型。前边三个阶段都是可以直接起步的，但是，产品扩展型是不可跨越的。凳子注曰：当今中国本土的大部分管理咨询公司即属于项目定制开发，或项目生存型模式，项目与人力好比面和水的关系，面多了缺水，水多了缺面。项目定制开发可以不聚焦细分客户，但是，产品开发必须。

用任正非的话说，基础研究是把金钱变成知识，应用开发是把知识变成金钱。作者认为：技术型企业的基本商业模式有四种：卖技术（T）、卖产品（P）、卖业务解决方案（B，Business）、卖服务经营客户（C）。最好的商业模式是TPBC形成产业链，核心技术支撑产品，产品支撑解决方案，解决方案支撑服务。

作者认为：在信息高速传播和客户需求个性化的时代，IPD才是正确的产品开发方式。产品开发面向市场需求，所以，产品开发可以采取客户需求驱动模式：客户需求——营销渠道——投入开发——技术突破。技术研发为产品开发服务，为产品开发提供成熟的货架技术和平台。技术和平台开发可以采取技术驱动模式：技术开发——产品开发——销售渠道——通用客户需求。

凳子以为：IPD的核心思想包括如下几点：1）把产品开发看作投资；2）跨部门团队；3）并行开发（主要指技术研发与产品开发并行，起始时间不同）；4）技术研究、平台开发、产品开发三分离；5）技术评审与决策评审分离；6）技术与客户需求双轮驱动。在供不应求的卖方市场阶段，可以采取技术驱动模式开发通用产品。到了买方市场阶段，则要强调客户需求驱动。到了行业领先时，又只能以技术创新来创造需求。

IPD要求在产品平台上针对细分客户群推出产品，对此，作者以华为的产品版本举例说明。华为的产品版本表现形态为VRM，例如V5.0R1.0M01，其中，V（Version）指产品平台版本、大版本，R（Release）指最终交付给细分客户群的版本，M（Modification）指在R版本的基础上，针对具体客户的个性化版本。一个V版本根据不同的细分客户群，分成若干个R版本。R产品和M产品增加的个性化组件不允许修改V产品。R产品和M产品个性化的组件和模块，会根据成熟度和共用性，分步纳入V产品中。

凳子认为：IPD可能更适合于长线、复杂产品。短线简单产品用IPD未必经济。小企业或低技术产品，不需要、或者很难将技术研发与产品开发分离，需要家大业大才能负担。

作者认为：IPD的总体方案包括四大产出体系（流程）（产品战略、市场管理、产品开发、技术开发）建设、四大产出团队（IPMT、PMT、PDT、TDT）建设、四大支撑体系（项目管理、质量管理、绩效管理、成本管理）建设，归纳为产品管理的“四四四”模型。为了运行“四四四”模型，还需要进行财务、市场、产品、组织等四大重组。

对于四大产出体系第一个的产品战略管理体系，作者认为：产品战略的内容包括商业模式设计、产品线业务计划书、新产品路标规划、产品平台和技术发展规划、以及与规划相匹配的资源配置和预核算原则。产品战略的核心是产品线业务计划书，产品线业务计划的核心是要形成客户群规划与产品规划及平台规划和技术规划的联动。凳子问曰：市场与客户群规划一般是包括在公司商业模式设计里的，从以上论述看，产品线业务计划书，应该包括了本产品线的客户群、市场区域、产品路标、平台和技术规划？

作者把公司的战略规划划分为顶层、业务层、支撑层三层，顶层规划除了公司的使命、愿景、中长期目标、商业模式设计外，还包括公司级平台规划、各产品线划分和战略定位等。业务层规划主要包括产品线业务计划和相应的资源配置计划。支撑层规划主要包括人才、资金、金融、激励等规划等。

作者把技术型企业的组织绩效指标分为三类：生存能力类、可持续发展能力类、核心竞争能力类。生存能力类指标包括财务指标（销售收入、回款、利润等）和交付指标（产品开发周期、项目交付周期、计划完成率、客户满意度等）。可持续发展类指标包括新业务（新产品、新客户）收入占比、核心技术和平台收入占比等。核心竞争能力指标包括公共模块（CBB）共享率、任职资格提升率、行业影响力等。作者认为：除非是初创企业，其它企业研发的首要目的是改进老产品、提高老产品的利润，而不是花大力气投入新技术、新产品的开发。

作者提出了一个观点：企业的产出除了产品和服务之外，还包括人的能力提高（凳子注曰：如果表述为“企业的产出除了产品和服务外，还包括为社会培养人才”，这个B格就一下直追马云了）。企业经营者既要对市场和财务成功的产出负责，也要对人的能力提高负责。所以，企业组织建设应该建立产品线和资源线，产品线对产品和服务负责，资源线对技术积累、人的成长和能力（体现为任职资格）提高负责。技术型企业通常实行产品线和资源线交叉的矩阵管理，但不是所有企业都需要或适合实行矩阵式管理。作者认为：实施矩阵式管理必须具备以下前提条件：1）企业要具备承诺文化；2）产品线和资源线划分合理；3）单项目和多项目管理的分离。项目经理管理单项目，项目管理部（或PMO）管理多项目；4）项目三级计划管理体系结构清晰层次合理；5）结构化流程清晰；6）需求管理流程清晰。

矩阵式管理包括强矩阵、弱矩阵、混合矩阵三种模式。强矩阵指项目人员直接由项目经理管理，而且只参与一个项目，项目期间由项目经理负责考核，项目成员按任职资格等级核算费用。简单的说，强矩阵管理模式下，资源部门好比劳务派遣公司。弱矩阵通常指一个人同时参加两个以上的项目，项目人员的工作任务由资源部门经理集中下达，工作报告主送部门经理，抄送项目经理。考核由部门经理参考项目经理的评价给出，奖金分配由部门经理根据项目成员参与各项目的情况进行分配。简单的说，部门经理相当于包工头，项目进度、质量等，由部门经理总负责。混合矩阵指的是一部分人采取强矩阵方式，一部分人采取弱矩阵方式的管理方式。混合矩阵中，一般对项目核心组成员、项目关键路径的关键资源采取强矩阵管理。

较大的技术型企业通常会设立公司级的市场部和系统（解决方案）部负责组织规划，市场部负责市场规划，系统部负责技术和产品规划。

作者认为：建立以产品为中心、面向客户的组织体系要进行六大分离：技术开发和产品开发与预研分离、市场体系与销售体系分离、产出线与资源线分离、决策与职能体系管理与执行分离、系统设计与实现相对分离、开发与测试验证分离。凳子评曰：这些要求都不适用于小企业。

产出线组织分为四个层次：决策层（投资评审委员会，IRB，Investment Review Board）、管理层（集成产品组合管理团队，IPMT）、执行层（PDT）、维护服务层（LMT）。凳子注曰：IRB与IPMT可以重合，在IPMT和PDT之间，也可以增设PMT。
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作者认为：市场体系承担着销售体系和研发体系的“中场”职能，既要参加产品开发活动，又要参加产品销售活动。业界通常将市场体系与产品管理体系在组织上合为一体。市场需求分为七类：A类：产品包新产品开发；B类：产品设计规格更改；C类：详细设计路径更改；D类：生产订单；E类：CBB及平台开发；F类：技术发展；G类：重新进行市场调研或认证。市场管理流程可分为需求管理和产品路标规划两个子流程。需求管理子流程分为需求收集、需求分析与分类、需求分发等3个阶段。产品路标规划分为产品策略确定、客户群确定、功能需求确定、技术需求确定、路标规划和任务书形成等5个阶段。市场需求管理流程对需求进行分类后，分别启动相应的需求实现和验证关联流程，包括IPD产品开发流程、技术发展规划、平台开发流程、预研开发流程、市场调研流程等。例如：A类需求触发产品路标规划流程后，流转至IPD产品开发流程；B类需求直接分发至IPD产品开发流程的计划阶段；C类需求直接分发至IPD产品开发流程的开发阶段；E、F类需求触发技术发展规划流程后，分别流转至平台开发流程或预研开发流程；G类需求触发市场调研流程。市场管理流程是产品开发流程的输入。

作者认为：研发工作可分为四类流程：技术开发、、产品开发、CBB和平台开发、定制项目开发。前述的7层产品货架对应不同活动：系统和子系统走定制开发流程，单机和整机走产品开发流程，共享部件和模块走平台开发或技术开发流程，器件、材料及技术路径走技术开发流程。

产品开发流程分为阶段、步骤、任务与活动四个层次。从阶段到步骤定义为一级流程，主要解决跨体系和部门的协同，包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理等阶段；从步骤到任务定义为二级流程，主要解决本体系内的协同，例如项目管理流程、需求管理流程、配置管理流程、文档管理流程、评审管理流程、质量管理流程、软件开发流程、硬件开发流程；从任务到活动定义为三级流程，主要解决研发的具体实施，例如集成测试流程等。各级流程对应各级计划。

产品开发流程的六个阶段包括四个决策评审点【概念决策、计划决策、发布决策（验证阶段结束时）、生命周期决策】和六个技术评审点【产品包需求评审、系统规格评审、概要设计评审（计划阶段结束时）、详细设计评审、样机评审（开发阶段结束时）、小批量评审（样机阶段结束时）】。项目任务书（或开发任务书）是产品开发流程的起始输入。决策评审人员为IPMT，技术评审人员为技术专家。

概念阶段的主要策略是基于有效的假设，而不是详细的数据。需要提出两种以上技术路径，除了专注功能成本外，更要重点关注技术的可实现性和可行性。计划阶段不仅包括方案设计，还包括各级计划的制订，以及各层次人员的绩效管理。计划阶段的评估要基于事实数据而不是假设。发布阶段主要由市场经理进行营销开发，以营造一个产品大量销售的环境。各阶段的周期通常为：概念和计划占三分之一，开发占三分之一，验证和发布占三分之一。

产品的更改（工程变更）可分为A、B、C三类。A类更改进入新产品开发流程。生命周期管理团队（LMT）专门负责B类和C类更改，在产品稳定生产到生命终结期间，对产品进行管理。

项目一开始时，制订项目一级计划初稿，随着项目工作的不断深入开展进行多次优化。在方案设计确定，即计划阶段结束前最终确定。计划决策评审后，项目一级计划变更需要走计划变更流程并进行严格评审。计划完成率是项目经理和项目核心组成员的重要考核指标。阶段计划完成率=阶段计划完成时间/实际完成时间，提前完成按100%计算。计划完成率=各阶段计划完成率之和/阶段个数。

作者认为：如果产品开发中有核心技术和关键技术没有开发完成，应先进行预研，不允许产品开发中有没有解决的核心技术和关键技术。一般技术、通用技术不允许预研。一般技术、通用技术组合成技术平台，如果此平台具有竞争力，也可以成为核心技术。平台通常不是规划出来的，而是向后梳理，先做减法，找共享，然后重新整理和开发，再去规划。一般都是经过多个项目的发展，进行公共模块的共享分析、抽取，形成一个基础的平台版本，在这个平台版本的基础上，不断通过成熟度评估和量的积累，将新增加的需求和特征加入平台中，逐步完善。技术开发尤其是预研的结果考核要宽松，过程考核要严格，尤其是文档要及时归档、严格管理。平台产品是经过成熟度评估，并有大量市场应用的CBB。原理样机属于预研，工程样机属于产品开发。

技术开发流程一般分为立项、开发、验证、成果发布、货架管理五个阶段。产品开发计划一旦确定不可更改，但技术开发与之不同，尤其是预研项目，每个阶段只制订本阶段计划。

作者认为：企业发展到一定程度的时候，为了持续增长，一般均要进行多元化发展，扩展多个客户群，这时，为了快速、高质量、节约的满足客户需求，必须建立公共共享平台和技术平台。因此，产品平台战略是公司发展的必由之路。要建立产品平台战略，首先要建立公共基础模块CBB，同时建立技术货架和产品货架，明确货架产品，建立产品成熟度的评估标准，建立鼓励平台形成和使用的激励机制。CBB指在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其它相关的设计成果。货架是将公司所有的产品和技术，按照一定的层级结构统一管理起来，以利于产品开发时，方便的共享以前的成果。货架产品是指成熟度达到一定程度（例如小批量）以上的CBB。

作者认为：样板点（工程）和产品前三单销售是公司高层领导和产品开发团队的责任。产品开发只有完成了卖点设计、宣传推广策略及样板点的形成和销售工具包（包括产品一纸禅、售前胶片、案例分析、销售指导书等），并完成对销售人员的培训，研发工作才算结束。卖点首先是设计出来的，而不仅仅是整理出来的。

作者认为：质量管理不是事后优化和缺陷归零管理，而是在设计中构建质量优势。构建质量体系有六个要素：一套流程、两个原则、三个职位、四个分离、五种手段、六个评审点。一套流程指不要将质量管理体系与产品开发流程孤立，而应该在产品开发流程中设计6个技术评审点。两个原则指业务决策评审与技术和质量评审分离，对主审人进行绩效考核、必须保证成熟模块（CBB）占一定比例。三个职位指系统工程师、方案主审人、PQA。四个分离指规划与系统设计分离、方案（概要）设计与实现（编码、详细设计）分离、实现与测试分离、测试与验证分离。验证必须在实际应用环境下进行，不能只通过测试就直接进行大批量销售。五种手段指规划及CBB共享、文档和技术评审、测试和验证、高人做方案、缺陷归零管理。六个评审点指6个技术评审点。

在设计中构建质量优势有五种手段。质量计划的责任主体为项目经理，质量设计的责任主体为系统级工程师。

作者认为：研发人员的考核结构应该从能力（能）、过程、结果（绩）三个维度考虑，能力主要通过任职资格体现、过程主要体现为行为准则和PBC、结果主要通过KPI和KCP体现。行为准则指对一个职位的规定动作和基本要求。凳子注曰：行为准则还应该包括核心价值观或行为高压线。PBC对应年度或季度计划，体现阶段重点工作。KPI主要指组织绩效的财务或市场指标。KCP指项目关键活动。每个类别、层级的人员都要考核任职资格，除此之外，高层人员主要考核KPI和KCP，预研人员主要考核PBC和KCP，高级研发人员考核PBC、KPI、KCP，基层研发人员考核行为准则、PBC。职能部门的考核最好少一些KPI，多考核行为准则及PBC。凳子注曰：即，对于职能部门，在兜住行为底线的前提下，多考核阶段重点工作。

项目经理的KPI主要分为财务（预算准确度、人均费用降低率）、交付（计划完成率、计划变更次数、产品开发周期、客户满意度）、共享（产品重用的共享CBB数、被共享的CBB成熟度）、能力提升（项目成员任职资格提升率）等四类。

任职资格确定基本工资。行为准则作为扣分项或否决项。PBC确定月度或季度绩效工资。KPI确定年度绩效工资或年终奖。KCP确定特别项目的贡献。

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用任正非的话说，基础研究是把金钱变成知识，应用开发是把知识变成金钱。作者认为：技术型企业的基本商业模式有四种：卖技术（T）、卖产品（P）、卖业务解决方案（B，Business）、卖服务经营客户（C）。最好的商业模式是TPBC形成产业链，核心技术支撑产品，产品支撑解决方案，解决方案支撑服务。