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序：此文为我们自己在摸索华为的IPD模式和学习IPD管理思想和工具方法时候的总结，马上导入咨询公司进场了，也算是分享给大家，希望有所帮助，欢迎拍砖&指导改正。互相学习，互相进步，谢谢~@！) [' m6 e0 \9 P" J1 q7 n
（第二版） 程序控制状态：受控□ 非受控■ 受控章： 总页数： 40（含封面） 编制人： 审核人： 批准人： xx集团发布 发布日期：2020年9月14日 实施日期：2020年xx月xx日 修改记录表 序号 | | | | | | | 8 U7 A ^3 l/ F9 J3 v4 b9 T4 p
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目 录 修改记录 0．目的 1．产品战略管理~8 2．组织架构 3．市场需求规划 4．产品开发流程~12 5. 产品开发的项目管理 6. 技术分类与技术平台管理…………………………………………………………..17~20 7. 营销管理…………………………………………………......……………………21 8. 财务及成本管理………………………………………………………………………….22 9. 研发质量管理……………………………………………………………..23~24 10. 研发绩效管理…………………………………………………………………………..25 附录1 角色与职责说明……………………………………………………………26~38 附录2 IPD常见术语 致敬华为，不屈不挠，中华有为，大格局，大情怀。 站在巨人的肩膀上学习巨人的先进管理思想和工具！！！
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0 目的 本集团制定并发布的《集成产品开发管理手册》，规定了公司研发&产品开发全过程管理，采取IPD(Integrated ProductDevelopment集成产品开发)，是起源于美国PRTM公司的PACE(ProductAnd Cycle-time Excellence,产品及周期优化法)理论，经过IBM实践整理与提升,IPD已经成为一套产品开发的方法论，是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。通过实施IPD使得公司的技术规划和产品规划得到更清晰和更快速的发展，来不断提升和满足客户的需求。本手册是公司集团及旗下公司（机构）的纲领性文件，全体员工要严格执行，公司的检测/检验/鉴定/技术开发等工作均严格执行本规范、规程和标准。 《IPD》核心内容：数字口诀 1个中心思想： IPD不只是一个流程，是系统性的产品开发管理解决方案，是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法； 2种评审机制：业务决策评审DCP和技术评审TR； 3大关键子流程：市场管理流程，产品开发流程和技术开发流程； 4大组织团队：集成产品管理团队IPMT(PMT)、产品开发团队PDT、生命周期团队LMT、技术开发团队TDT； 5 个业务决策评审点：Charter(立项评审) 、CDCP(概念决策评审)、PDCP(计划决策评审)、ADCP(可获得性决策评审)、EOL-DCP(生命周期终止决策评审)； 6 个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期； 7 个技术评审点：TR1产品需求评审、TR2产品规格与需求分配评审、TR3概要设计评审、TR4详细设计评审、TR4A集成测试评审、TR5样机评审、TR6小批量评审； 8 大方法论：(1)客户需求分析,(2)投资组合分析,(3)衡量标准,(4)跨部门团队,(5)结构化流程,(6)项目与管道管理,(7)异步开发与CBB,(8)版本配置及设计变更； 1产品战略管理 产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制定产品规划，其责任主体是公司总经理(CEO)而不是研发负责人。 公司的战略规划分成三个层次：战略研究层(顶层)、产品线战略规划层(业务层)以及资源配置和管理改进层(支撑层)，三个层次相互嵌套、互为输入，共同构成完整的战略，如上图； 1.1 顶层设计：战略研究层 主要包括公司的使命愿景和实现公司的使命愿景匹配的战略目标、完成战略目标的商业模式以及公司级平台发展战略和新领域发展计划，在公司级平台下各产品线的总体战略定位，解决公司分成多少条产品线，靠什么模式获得收益，愿景使命和目标如何匹配的问题。其核心产出为： (1) 公司的愿景使命和战略目标； (2)公司的商业模式； (3)公司级平台规划及产品线分类原则； (4)新领域发展计划； 1.2 业务层：产品线战略规划层 主要包括产品线的业务计划、支持产品线业务计划的客户群规划和区域规划、产品线的产品平台规划、新产品路标规划和技术发展规划，以及产品线的资源配置计划(人员结构计划、预核算原则和条件保证)，解决产品线业务发展所需要的客户、产品、技术、平台和资源的整体匹配策略。其核心产出为： (1)产品线业务计划； (2)客户群规划； (3)区域发展规划； (4)产品路标规划； (5)平台发展规划； (6)技术发展规划； (7)产品线的人力资源计划； (8)产品线的资源保证计划； (9)产品线的预核算及激励计划； 1.3 支撑层：资源配置管理改进层 主要解决资源冲突情况下各产品线的资源配置，公司新领域、新客户的战略补贴方向，公司总体对外合作原则和资本运作，核心人才的引进计划和总体管理改进计划。 其核心产出为： (1)产品利润区扩展原则； (2)资源配置原则； (3)核心人才引进计划； (4)预算与核算原则； (5)产业链合作与资本运作规划； (6)激励机制和人员匹配体系建设。 1.4 技术型企业和产品线的组织绩效指标 技术型企业与其他企业不同，既要保证企业生存能力的提升，又要保证可持续发展和核心竞争能力的提升，其具体指标分为三类七项。 第一类：生存类能力指标 1. 财务指标，主要包括： (1)销售收入及增长率：评价公司的规模，可分解到各个产品线和产品； (2)回款计划完成率：评价发货和实施能力及产品质量； (3)人均利润空间：评价企业的效益。 2. 交付指标，主要评价企业的管理，交付指标包括： (1)计划完成率； (2)客户满意度； (3)项目开发周期； (4)交付周期。 第二类：可持续发展能力指标 3. 新业务占收入的比重，新业务包括新产品，也包括老产品卖给新客户，具体指标为： (1)新产品收入占收入的比重； (2)新客户收入占收入的比重； (3)需求和规划的准确率； 4. 核心技术和平台带来的收入占比，评价公司业务的聚焦能力和基于产品平台与核心技术的市场规划能力，具体指标包括： (1)核心技术带来的收入占比(核心技术本身的收益及支撑产品带来的收益)； (2)产品平台支持的产品带来的收入占比； (3)收入结构的合理性：评价企业有没有核心产品和核心客户群。 第三类：核心竞争能力指标 5. 公共基础模块(CBB)共享率，评价企业的公共模块建设，具体指标包括： (1)产品开发的共享率； (2)优选供应商的器件占比。 6.人员结构合理性及任职资格提升率，评价人员结构及人员能力的提升，具体指标包括： (1)任职资格提升率； (2)核心产出职位占比(系统级工程师、市场经理、产品经理、客户经理)； (3)人员结构的合理性(如测试人员占比、业务相关的跨部门人员流动比率)。 7.引导客户需求与规划的能力，评估企业在行业中的影响力，具体指标包括： (1)论坛和标准的影响力； (2) 高级别的技术专家和业务专家在行业中的影响力； (3)企业规划与行业规划的匹配度； 企业将总体的绩效指标细分成一系列的指标，每年会根据企业的战略选择相应的指标进行能力的提升，这就是企业的KPI(关键绩效考核指标)。这些指标要按照产品线进行层级的分解，最终分解到实现路径并将关键的实现路径分解到月、团队和个人，就构成了PBC(个人绩效承诺)。 1.5 关于技术和产品区别如下， a) 技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑； b) 技术开发：技术开发是开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标，满足公司产品对技术的要求； c) 产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发； d) 产品开发：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标。 产品开发/预研 及技术开发/预研区别如下表1：
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2组织架构 2.1 基于IPD框架(华碧集团-By产品线)：
V4 M9 q7 u3 | ^2.2产品线架构介绍： 2.2.1产品开发(鉴定技术服务类)：主要负责公司鉴定事业群的产品线开发和服务，具体参考《鉴定技术服务类产品开发程序》； 2.2.2产品开发(检测技术服务类)：主要负责公司质检事业群的检测技术开发和服务等，具体参考《检测技术服务类产品开发程序》； 2.2.3 产品开发(硬件)：主要负责公司质检事业群的检测技术开发和服务等，具体参考《硬件产品开发程序》； 2.2.4 产品开发(软件)：主要负责公司软件开发和软件服务等，如：LIMS,CRM,E-learning。，具体参考《硬件产品开发程序》； 2.2.5 产品开发(认证技术服务类)：主要负责公司软件开发和服务等,如：AECQ系列认证，，具体参考《认证技术服务产品开发程序》； 2.2.6 产品预研：主要负责公司现有产品线的开发和修改并负责可行性验证，具体参考《产品预研规划程序》； 2.2.7技术开发：主要负责公司现有产品线的开发和修改并负责可行性验证，并开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标，满足公司产品对技术的要求，具体参考《技术开发程序》； 2.2.8 技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑，具体参考《技术预研程序》。 2.2.9 以上所有涉及到公司产品线类目的均需要使用IPD项目管理方式进行. 3市场需求规划 3.1 需求规划时机：企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。 3.2 需求规划目的：通过规范市场需求管理流程，通过多渠道、多手段需求收集，建立市场需求收集体系，建立市场需求库，为公司市场需求分析和产品规划提供数据支撑。详细参考《市场需求管理流程》。 附图1： ; y: n- E1 J9 E% g3 M( W, z7 R+ L
附图2：需求管理及路标规划具体活动
2 [" Y8 f) n1 s, r! j8 L& R3.3 市场管理的六个阶段中，需求管理是一个例行的流程，时时刻刻都在进行，而产品策略一般与公司的产品战略同步进行，路标规划与任务形成则是定期进行，具体周期视行业而定，通讯行业一般为：3~6个月，快速消费电子一般为：3个月，生物制药行业一般为：1年。 4产品开发流程 4.1定义：产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品的过程。 4.2产品开发是可以管理： (1) 对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的 (2) 这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理 (3) 产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证） 4.3 产品开发流程的一级流程框架，参考如下附图3 附图3：产品开发流程总览图
8 R: W3 h* I, K/ D+ ~; u5产品开发的项目管理 5.1 项目计划制定 5.1.1 LPDT根据《项目任务书》的要求按照项目实施的每个阶段制定初步的项目里程碑点，编制《里程牌监控表》； 5.1.2 LPDT与相关职能部门进行资源需求沟通，并确定每项任务的起止时间和人力资源需求计划； 5.1.3 LPDT将《项目详细计划》模板和已制定的《里程牌监控表》分配给相应的PDT成员制定项目各阶段的详细计划（主要是PDT核心代表，下同）； 5.1.4 PDT成员分别对自己负责的业务领域进行工作量估计和资源需求预估，并确定与其他领域活动的配合关系和时间要求，根据各阶段里程碑点制定详细的阶段计划，如果在时间或资源上有冲突，可与LPDT沟通调整阶段时间或资源； 5.1.5 LPDT将PDT成员的计划收集起来，并组织项目核心代表针对各成员提供的计划进行讨论、修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间，最后形成完整的《项目详细计划》； 5.1.6 LPDT与项目组成员确定《项目详细计划》后，需要上报IPMT审批，POP将审批后的计划发至各相关人员执行，并遵循相应的规范、流程和模板。 5.2项目时间变更管理 5.2.1在项目执行过程中，当项目里程碑不能按时完成时，应及时提出计划变更，由变更申请人填写《项目变更申请单》，提交变更审核人对变更内容进行初审，初审通过后，组织评估小组讨论变更方案，并判断变更方案对进度、成本与质量的影响是否超过IPMT的授权权限（一般为延长进度（详见《进度变更审批标准》）或增加成本），由LPDT将变更申请提交给IPMT进行审批，若同意更改由LPDT负责更改项目计划并督促执行；否则，LPDT必须组织核心组和外围组成员重新调整计划，保持项目里程碑计划不变，通过加班、资源调配等手段来保证项目进度。 进度变更审批标准 5.3项目沟通管理 5.3.1在项目执行过程中，LPDT和POP需保持与项目组成员及时沟通，收集项目执行过程中的问题和所存在的风险，作好记录并负责跟踪落实（《项目问题管理表》、《项目风险管理表》），将信息及时有效的传递和共享，确保项目按计划执行，传递和共享信息主要通过例会、周报、月报及阶段总结等方式进行传递： 5.3.2项目组内部例会的具体目标及相关事项见下表。 事项 | | | | 5 P7 {* [) s0 w1 t) q
| 周例会：POP 月、阶段例会：LPDT | | 项目组内部各职能领域沟通项目组的进展、计划、行动、问题及风险等 | 参考会议议程： Ÿ 开场白（通知、上周例会纪要确认） Ÿ 项目计划状态的执行情况 Ÿ 里程碑状态 Ÿ 问题和疑虑（《项目问题管理表》） Ÿ 更新项目计划 Ÿ 风险(《项目风险管理表》) Ÿ 下阶段计划及要求 Ÿ 结束会议 | | 与例会有关的项目核心组成员，必要时包括外围组成员，有时可邀请相关领导、技术专家参与 |
% j5 c% G) u3 |0 Y8 J | 频度 | | 由LPDT确定具体时间； 一般情况下：周例会时间一般为每周三；月例会在月末； 如周例会、月例会、阶段会议在时间点上重合，可以考虑合并召开。 | | | | | | 当周例会、月例会、阶段会合并召开时，报告应分别输出。 | | 周报：与会人员、PDT核心代表； 月报、阶段总结报告：除以上外，抄送给IPMT成员 |
4 O$ v- a. j. _! U h | 后续活动责任人 | |
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5.3.3工作报告提交 工作报告是保证工作信息上通下达的重要手段，为保证信息沟通的有效性和及时性，需按照以下例行报告体系进行： 5.3.4项目总结 5.3.4.1项目正常结束时，LPDT组织项目组成员及时进行经验教训总结。 5.3.4.2对于“中止”项目，必须将项目文档整理归档，并及时进行经验教训总结。 5.3.4.3所有经验教训总结均应填写在《项目经验教训报告》，并作好存档，供其它项目参考使用。 5.4项目风险管理 5.4.1在项目执行过程中，项目组需对项目计划的执行情况进行定期监测，当发现项目存在技术或延迟时间等各种风险时，应及时进行分析，提出可能降低风险的措施。LPDT在制订风险响应计划时，需落实相应的责任人。 5.4.2在产品的开发过程中，常见的风险主要有： 6技术分类与技术平台管理 6.1 技术分类 6.1.1企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。产品开发和技术开发分离，在产品开发中如果没有核心技术和关键技术没有开发完成，应先进行预研。产品开发应从成熟的技术货架上采用成熟技术并尽量实现共享技术和产品平台。技术开发对预研的结果考核要宽松，过程考核要严格，尤其对文档的及时管理和归档要严格考核。 6.1.2技术分为四类：核心技术、关键技术、一般技术和通用技术。 6.1.3技术成熟度评估分为五级：原理样机、工程样机、小批量、批量、转生产，原理样机属于预研，工程样机属于产品开发。 6.1.4技术开发的流程一般分为技术项目立项、项目开发、项目成功验证、项目成功发布和货架管理五个阶段，如图：
( h* {' L7 D( ~+ B2 Y(1)技术项目立项阶段：本阶段的输入来源是技术战略规划、产品路标规划、平台规划、有技术问题没有解决的产品开发； 本阶段输出：技术需求分析、技术规格说明书、概念设计、项目计划和可行性分析。 (2)项目研发阶段：本阶段主要根据概要设计完成研发详细设计并选择验证用户，修改项目计划。 (3)项目成果验证阶段：本阶段主要完成测试、验证、成功化计划并修改项目计划。 (4)项目成果发布阶段：本阶段主要完成项目的成果发布，选择产品试点，对技术进行成熟度评估，完成项目总结。 (5)货架管理阶段：将通过成熟度评估后的技术放入货架，同时根据需要进行技术更改。 附图：技术开发各阶段的输入和输出： 6.2 技术平台管理 6.2.1 企业要建立平台战略，首先要建立公共基础模块(CBB-Common Building Blocks),同时建立技术货架和产品货架，明确货架产品，建立成熟度评估标准。 (1) 公共基础模块：是指在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果； (2) 货架：是指将公司的所有产品和技术按照一定的层级结构统一管理起来，以利于产品开发时方便共享以前的成果。 (3) 货架产品：是指成熟度达到一定程度(例如小批量)以上的CBB就亏放到货架上，成为货架产品。 (4) 平台：是指一系列货架产品在各层级上的集合。 6.2.2 共用基础模块与货架、平台的关系如下图： 6 x) i5 D6 x, {, `- Q8 S/ z
6.2.3 参考公司平台管理步骤： 1 A K# N2 `2 X3 a9 a
7营销管理 7.1 定义：营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。营销管理是企业规划和实施营销理念、制定市场营销组合，为满足目标顾客需求和企业利益而创造交换机会的动态、系统的管理过程。营销管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业营销部门的主要职能。 7.2 设计并整理产品卖点前需确认如下问题： (1) 产品的市场定位是什么？ (2) 产品的竞争对手是谁？ (3) 凭什么能够打败对手？ (4) 打败对手的核心要素是什么？ (5) 客户或购买者最关心的要素是什么？ (6) 我们这些要素是否领先竞争对手？ 7.3 设计卖点首要任务是分析客户需求，通常按照前述的$SPPEALS模型分析客户需求： (1) 功能是否比竞争对手强？ (2) 性能是否比竞争对手强？ (3) 可靠性是否比竞争对手强？ (4) 服务是否比竞争对手强？ (5) 交付速度是否比竞争对手强？ (6) 易用性是否比竞争对手强？ 7.4 产品营销及推广策略 通常产品营销和推广包括销售工具包体系建设的“六五六”工程及推广的五种手段。 六 ：指六个资料库，包括：案例库、问题库、产品资料库、市场资料库、需求库、竞争对手资料库； 五：指五个对象，包括销售人员、区域总经理、市场经理、公司高管、客户； 六：指面向五个对象的六份文档，包括销售指导书、售前胶片、产品“一纸禅”、成功案例分析、常见问题和产品配置。 产品推广的五种手段主要包括：公司展厅、展览会、样板点、研讨交流会、广告/网站/网页/软性文章。 8财务及成本管理 8.1 产品成本主要考虑综合经济成本，综合经济成本包括：物料成本、研发设计成本、维护和生产成本，除了要考虑这四个方面的因素，还要考虑因共享带来的分摊成本和元器件采购量的提升带来的采购成本的下降等因素，具体参考《财务管理制度》。 8.2 产品发布后，产品经理要及时进行经营分析，及时分析产品成本和调整产品定价策略。 产品的预算是按年度进行的。项目的预算是随项目的立项进行的，项目预算随着产品开发流程和决策评审分阶段进行。 0.3 产品经理主要财务与成本活动包括如下七个方面： (1)产品的收入成本分析； (2)产品的盈亏平衡点； (3)产品的投入产出分析； (4)产品的人均利润； (5)产品的现金流； (6)审核新产品开发项目中的预算； (7)定期进行经营分析。 9研发质量管理 9.1在项目建立初期阶段项目团队内部建立质量意识，促使团队成员主动改进产品质量，形成质量内建文化，通过过程的流程规范、工作指引、审核检查单，能质量管理工作固化研发阶段质量管理的日常工作流程、最佳实践，随时记录各种途径收集到的过程改进意见，不断优化流程形成标准流程，具体参考《研发质量管理程序》； 9.2 华碧研究院组织架构：
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7 Z$ b2 `9 ]2 b8 D# {- _- | 9.3 研发质量职责： (1)负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导； (2)参与系统/软件/硬件/测试活动工厂方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化； (3)负责项目的推行、审计； (4)对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计； (5)负责项目等相关文档管理活动规划和实施； (6)负责与IT接口； 9.4 在研发管理整个项目阶段各专业工作的技术问题或客诉中的技术疑难问题的处理，由各专业的专业技术负责人负责给出解决方案。若技术负责人不能解决该技术疑难问题，可由技术委员会重新指定技术人员进行疑难问题处理，或直接由总技术负责人处理。处理流程按《质疑、申诉和投诉处理程序》执行，关于技术领域和技术负责人参考公司任命书文件。 9.5 涉及到参加检验/检测/鉴定的能力验证、测量审核以及外部比对过程可控、结果数据准确，可参考《能力验证/外部比对结果保证作业指导书》。 9.6 技术评审和决策评审的区别
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# @! |8 b: x0 E( m. ^! h2 O9.7 技术评审原则及七个技术评审点 9.7.1 IPDTR（TechnicalReview）是指IPD流程中定义的TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6等7个技术评审点。用于检查IPD实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议。技术评审的目的主要是优化设计、发现错误、跟踪需求、质量评估和风险规避。 9.7.2 技术评审分为七个评审点，具体如下： (1)TR1: 产品包需求评审，重点关注的是产品包的需求。 (2)TR2：产品规格评审，主要是检查总体方案及系统设计规格。 (3)TR3：概要设计评审，主要是对概要设计进行评审，包括硬件、软件、工艺、结构等。 (4)TR4：模块和系统详细设计评审，关注的焦点是模块或系统详细设计层面的问题是否已经解决，是否满足该模块或系统的设计规格。 (5)TR4A：集成测试评审，在SDV完成后，对产品技术上的成熟度进行评估，确保所有存在的问题和风险都进行了评估，并生成了相应的改进计划，以保证供应和制造能力足以支撑初始产品生产活动。 (6)TR5：样机评审，主要是确保初始产品的性能是否已经满足需求，所有已知的技术问题解决。 (7)TR6：小批量评审，主要是评估生产级的技术成熟度，并且确认进入量产阶段的风险。 9.8 概念决策评审 9.8.1 IPD-DCP流程中包括了四个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审和生命周期结束评审。决策评审点使得IPMT为PDT提供了一致的方向，同时也设置了监控项目进展的测评点及边界范围。 (1).概念决策评审(CDCP)：在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析，目标客户群，拟开发的产品藐视，成本及风险估计，初始销量预测及初始财务评估。若试吃的业务计划得到批准，IPMT将作出一阶段开始钱所需的承诺，项目进入计划阶段。 (2).计划决策评审(PDCP)：在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来作出继续/终止的决策。最终的业务计划以及初始的业务计划为记住，提供更多的细节内容及对计划的承诺，若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT作出的监事承诺，即每个主要部门豆浆支持项目以及给PDT必要的资源；另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。 (3).可获得性评审(ADCP)：这是产品正式公布发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布话费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前用户的准备情况。若PDT在计划阶段制定了合适的业务计划并在合同范围内执行了开发工作，则在可获得性决策评审时所要做的工作应该是很少的。可获得性决策评审会议上，PDT正式向IPMT给出他们的建议，由IPMT来作出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。 (4).生命周期结束评审(LDCP)：在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT提交停止销售，停止生产，停止服务的时间表建议，由IPMT作出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否很好地考虑了潜在客户满意度方面的问题。 10研发绩效管理 10.1 规定了研发人员管理与绩效程序，以明确研发人员的任职资格求及绩效评价(具体参考：《研发人员管理与绩效程序》)。 10.2研发人员的绩效主要包含组织绩效、个人绩效2部分，组织绩效是指研发人员所在部门完成对企业战略、年度目标的支持评价，个人绩效是指研发人员个人PBC的评价，主要包含业绩评价（月度、季度、年度的工作完成情况）、价值观评价（工作态度和行为评价）、个人成长评价（在技术任职资格要求、管理任职资格要求上的精进计划和完成情况评价）
' n# J+ N, r& t E0 s! q10.3 研发人员的绩效分为A-B-C-D-E五种类别，分别的比例为10%-40%-40%-10%---5
10.3绩效评价应遵循PDCA法则，客观公正，对待提升员工应提出具体的提升方案，并跟踪对应的结果。
) R1 L" Y6 a% t; q# |附录1：角色与职责定义： 1.1职责目录 1.1 角色和职责定义 ----------------------------------------------------------------------------------------------3 1.2 相互关系图 -----------------------------------------------------------------------------------------------------4 (1)基于IPD组织架构---------------------------------------------------------------------------------------------3 (2)华碧基于IPD组织架构--------------------------------------------------------------------------------------4 1.3 角色主要职责描述 ---------------------------------------------------------------------------------------------4 1.3.1 IRB投资评审委员会（Invested Review Board）----------------------------------------------------- 4 1.3.2 秘书处（President Office）------------------------------------------------------------------------------4 1.3.3 TAC技术审批委员会（Technology Approval Committee）------------------------------------------ 5 1.3.4 PAC技术审批委员会（Product Approval Committee）---------------------------------------------- 5 1.3.5 FAC技术审批委员会（Finance Approval Committee）---------------------------------------------- 6 1.3.6 集成技术管理团队（Integrated Technology Management Team）-------------------------------- 6 1.3.7 PDT经理（Product Development Team Manager）--------------------------------------------------7 1.3.8~ 1.3.15 PDT核心组成员 1.3.8 SE系统工程师（System Engineer）-------------------------------------------------------------------8 1.3.9 FE财务代表(（Finance Engineer)---------------------------------------------------------------------8 1.3.10 研发代表(R&D Engineer) --------------------------------------------------------------------------------9 1.3.11 技术代表(Technology Engineer-Lab) -----------------------------------------------------------------9 1.3.12 工程运营代表（PM Engineer）-------------------------------------------------------------------------10 1.3.13 采购代表（Purchase Engineer）------------------------------------------------------------------------11 1.3.14 销售代表(Sales Engineer) ----------------------------------------------------------------------------11 1.3.15 质量代表(Quality Engineer) ---------------------------------------------------------------------------12 1.2 角色和职责定义 角色的定义包括对应的职责和行为。很重要的一点是区分角色本身和担当角色的个体。一个角色可由任何合格的个体担任，可以是个人，也可以是业务部门。某一个体可以担当多项角色，同时，一项角色也可由多个个体担当。 当某一个体担当起一项角色，意味着他或她必须履行赋予该角色的职责和行为，并以其在该角色的表现为考评的依据。 以下详细列明了各个角色在IPD各阶段的主要职责。至于角色在各个阶段的活动，在《XX阶段端到端角色与职责》中有详细列表。 1.3相互关系图 下图表示了集成产品开发中各角色的位置和相互关系，其中的缩写可以参加附件中的缩写说明，在下面节选中也有表述。 (1)基于IPD组织架构： 1.4具体职责说明 1.4.1 投资评审委员会（IRB） 定义：对公司重大投资和战略规划，市场品牌、细分市场或子细分市场级的检测，应用及服务的产品组合的业务绩效负责。 具体组成人选： •公司层面：总经理、市场副总裁、市场总监、财务总监、由经营班子和TO指定的高级管理人员。 1.4.2 秘书处（President Office） 定义职责： (1)协助总技术负责人对技术委员会内部人员工作情况进行日常管理，维持良好的工作秩序； (2)提报技术委员会委员、专业技术负责人的任命意见； (3)制定技术委员会奖惩制度，对需要表彰奖励或违反纪律规定的情况进行奖励或处罚； (4)拟定、制定各技术委员会内部文件； (5)负责技术委员会经费的管理。 具体组成人选： •公司层面：总裁室人员或由经营班子和TO指定的高级管理人员。 1.4.3 技术审批委员会（TAC） 定义：技术委员会统筹领导公司的技术开发工作，以研发项目管理系统为基石，统一管理，打造坚实的技术壁垒，用研发的能力提升公司的核心竞争力。 具体组成人选： •公司层面：总经理、技术负责人或相关领域的技术人员及监督员； • 产品部层面：产品部经理，技术经理 a.职责说明 (1)指导集团旗下各专业领域技术负责人开展技术管理及技术攻关工作； (2)协助总技术负责人制定集团技术路线图； (3)根据技术路线图指导和协调各专业各种技术规范/作业指导性文件的编制，审核，批准工作； (4)跟进技术路线图指导和协调各专业的方法选择与确认工作，开展新项目的开发和评审工作； (5)协调有关人员解决本专业工作中的技术疑难问题； (6)指导培训室，专业技术负责人等开展专业技术人员的培训和考核； (7)负责协调各专业允许偏离的评审； (8)组织召开技术委员会会议及技术交流大会，促进集团技术能力的发展； (9)协调技术成果的汇总，存档管理工作； (10)负责华碧技术委员会技术人员的技术序列评定委员会和建立与运营工作，制定核心技术人员的技术薪酬方案； b.技能要求 (1)具备相关职能领域的资深背景和敏锐的洞察力，能够洞察相关领域的发展方向，并对公司发展提出该领域的指导性意见； (2)具备良好的大局观，能够站在公司的高度规划和协调产品开发所须的相关技术与资源； (3)具备深厚的技术和项目管理能力，能够有效的管理与控制相关领域的各种项目； (4)具备良好的团队合作能力，能够团结PAC成员，并协调各PDT团队进行良好的工作； 1.4.4 产品审批委员会（PAC） 定义：PAC对市场品牌、细分市场或子细分市场级的检测，应用及服务的产品组合的业务绩效负责。它是个有明确领导的跨功能部门的团队，负责管理所有项目走完整个开发流程，PAC产品审批委员会由代表研发、市场、技术、采购、财务以及所需的其他功能领域的高级管理者组成。 具体组成人选： •公司层面：总经理、市场副总裁、市场服务部经理、财务总监、由经营班子和TO指定的高级管理人员或技术人员； • 产品部层面：产品部经理 a.职责说明 (1)批准产品规划、产品业务计划； (2)授权PDT和执行决策评审； (3)承诺、提供资源和资金以完成功能部门的交付； (4)在不同项目间安排资源的优先分配顺序，保证资源管道总体平滑； (5)在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题； (6)支持产品开发流程的不断改进； b.技能要求 (1)具备相关职能领域的资深背景和敏锐的洞察力，能够洞察相关领域的发展方向，并对公司发展提出该领域的指导性意见； (2)具备良好的大局观，能够站在公司的高度规划和协调产品开发所须的相关技术与资源； (3)具备深厚的项目管理能力，能够有效的管理与控制相关领域的各种项目； (4)具备一定的投资管理能力，能够从投资的角度管理与规划相关职能领域的项目与资源； (5)具备良好的团队合作能力，能够团结PAC成员，并协调各PDT团队进行良好的工作； 1.4.5财务审批委员会（FAC） 定义：FAC财务管理委员会（下称“财委会”）是本行财务审批和决策机构，负责对重要财务事项进行审查、分析和监督，审议、审批重要财务开支事项。 具体组成人选：财务部相关人员； a.职责说明 财委会的工作职责是： (1)审议项目财务决算； (2)监督项目年度财务预算计划和落实情况； (3)审议并决定项目及固定资产和在项目投资、金额在5万元以上的大宗物品服务和采购计划； (4)讨论和分析各检查监督部门对财务检查后做出的处理结论,并对改进财务管理提出意见和建议； (5)监督项目财务收支情况； (6)审议其他需要财委会研究决定的事项 b.技能要求 (1)保持良好的职业道德，持续加强培训，保证专业胜任能力。 (2)统计人员要具有极强的工作责任心；掌握统计知识和技能，熟悉公司业务； (3)按照要求及时准确编制报表，保证报表质量； (4)严格履行报表审批手续；妥善保管统计资料档案； (5)严格遵守公司保密规定，禁止擅自泄露公司数据资料。 1.4.6集成技术管理团队（ITMT）或技术决策委员会 职责&定义：ITMT是一个跨功能部门的团队，关注与对于共用基础模块(CBB)的管理以及需要长时间开发技术的开发，并制定策略，获得新兴技术。ITMT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。 (1)IPD跨部门虚拟开发团队 1.4.7 PDT经理 a.职责说明 (1)领导项目组； (2)指导产品从立项到产品正式发布； (3)保证实施设计、收益、市场份额及利润目标； (4)解决冲突，对本项目的跨部门的事务进行裁决； (5)管理项目:制定项目计划及预算,确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调） 跟踪相对于项目基线的进展； (6)与管理层沟通:提供项目进展状况,准备并确定决策评审点,作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效进行评定； b.技能要求 (1)具备良好的业务才干及对技术构架的理解能力，能够组织协调解决开发过程中出现的各种问题，并根据PDT成员提供的支撑信息做出正确的决定； (2)具备良好的项目管理技能，能够结合项目管理的成熟理论管理与控制产品研发的全过程； (3)具备一定的行销技能，能够成功的说服PAC对PDT进行正确的投资决策； (4)具备良好的团队合作能力，团结PDT成员进行有效的开发，并与相关部门进行良好的协调，支持PDT的成功运转； 1.4.8系统工程师(SE) a.职责说明 (1)分析需求、定义需求，对需求进行管理，包括需求存储、需求变更和需求跟踪； (2)进行知识产权、智力资产分析以及评估技术可选方案； (3)准备并主导技术评审、并带领针对本产品的关键技术研究； (4)系统架构设计和系统规格定义； (5)系统概要设计和系统数据结构的定义； (6)领导和监控，各个产品模块的设计； b.技能要求 (1)具备良好建模技术，将需求图形化，为设计人员提供可视化的需求分析； (2)具备良好的业务分析能力，能够准确、快速的理解需求，同时能挖掘出高层需求； (3)具备深厚的创新、设计能力； (4)具备良好的写作功底，能够将需求准确、明了的描述出来； 1.4.9财务代表 a.职责说明 (1)搜集计算与项目产品相关的各种研发费用、生产费用、销售费用，月末、年末及项目终了进行统计分析； (2)跟踪与监督目标成本，并对实际发生的成本费用与目标成本相对比，找出差异，分析差异的形成，提出初步解决方案 (3)编制项目产品财务评估报告 b.技能要求 (4)具备良好的专业技能，有丰富的经验和知识承担项目产品的成本跟踪和分析能力。对发现异常的财务指标及时提出切合实际的解决方案并向上级汇报。 1.4.10研发代表 a.职责说明 (1)负责产品线新项目的CMA/CNAS资质扩项和申请认证； (1)参与产品线新项目开发过程参与技术评审； (2)负责新项目前期客户技术支持和协助检测项目的标准比对和解读； (3)关注所提供的产品包所需的技术支持需求，确保已被客户采纳的检测项目需求得到满足； (4)负责按照客户要求验证产品的设计评审和产品质量检测认证验证； b.技能要求 (1)具备独立承担客服领域技术评审任务的能力； (2)在产品的安装、调试、测试、资金预算等方面需达到较高的技能要求. (3)能对某一类产品的发展动向有深刻的认识和理解，能预测到此检测项目对客户系统产生的影响并提出有效对策。 1.4.11 实验室技术代表 a.职责说明 (1)负责产品线项目开发过程中客户需求报价和项目策划方案制作； (2)负责新项目前期客户技术支持和协助检测项目的标准比对和解读； (3)负责新项目前期客户技术支持和项目方案的落实，如采购相应的检测设备需求或委外检测需求； (4)关注所提供的产品包所需的技术支持需求，确保已被客户采纳的检测项目需求得到满足； (5)负责按照客户要求验证产品的设计评审和产品质量检测认证验证； b.技能要求 (1)具备独立承担客服领域技术评审任务的能力； (2)在产品的安装、调试、测试、资金预算等方面需达到较高的技能要求. (3)能对某一类产品的发展动向有深刻的认识和理解，能预测到此检测项目对客户系统产生的影响并提出有效对策。 1.4.12研发验证部 a.职责说明 (1)关注所提供的产品包所需的可制造需求，参与阶段评审，确保已被采纳的可制造性需求得到满足； (2)负责准备制造资源，组织实施产品制造系统验证； (3)组织提前采购活动，保障物料满足需求。 b.技能要求 (1)在可制造性设计方面需达到较高的技能要求. (2)在制造技术（产品试制/工艺控制/质量控制/效率改进/产品数据）方面需达到较高的技能要求。 1.4.13采购代表 a.职责说明 (1)负责新部品的商务认证及供应商的商务评定 (2)确定采购成本是否合理，未来是否有竞争力 (3)确定供应商在价格以及供货能力方面能否满足产品需求 (4)确定新部品有无替代可能 (5)确定是否有优选供应商 (6)确定是否是主力供应商及其在市场的地位如何 (7)评估供应商的商务条款 (8)提供新部品的商务认证报告 (9)确保研发、生产等所需要的所有物料按时按需交付。 b.技能要求 (1)具备一定的采购专业知识 (2)有供应商开发经验，具备商务谈判能力 (3)有一定的财务成本知识 (4)具备成本分析能力 (5)具备一定的法律知识 1.4.14 市场代表 市场代表在公司的IPD流程中是一个至关重要的角色。从公司外部看，他/她是该产品的客户和公司的接口负责人；在内部看，他/她是市场体系与整个PDT团队的接口，是公司内部的客户代表。 a.职责说明 (1)定义所要交付的产品包的市场需求，并通过市场活动验证需求； (2)与技术经理合作，制定所要交付的产品包的需求； (3进行和优化市场分析与评估（市场吸引力、竞争对手、市场地位、伙伴关系等），并跟踪市场信息（市场动态和竞争对手动态）； (4)对所要交付的产品包概念进行市场方面的评估； (5)向设计和开发人员提供产品包相关的市场要求，并帮助产品设计人员权衡考虑市场的需求 (6)制定产品上市计划、客户升级的策略和计划、早期供货（ESP）的策略和计划； 和销售员一起选择并确定营销渠道，并各地域、各客户群形成市场接口； (7)证明市场部分已准备好产品发布，驱动产品发布（Requestfor Application），并向主要客户宣布产品交付（可获得性）； (8)为产品生命周期终止（End of Life）的准备提供客户服务和支持； (9)基于目标市场区段选择试点客户、样板客户，协调展览会和演示支持； (10)驱动并确认由资料开发工程师设计和开发的，供销售人员使用的市场交付件； (11)驱动面向客户的产品（概念）培训和内部营销培训的进行； (12)对定价、许可证、产品配置、包装策略提供建议； (13)得到客户满意度的反馈； (14)宣布交付产品包的生命周期终止EOL（退出市场）。 b.技能要求 (1)具备敏锐的市场嗅觉和专业知识； (2)有对项目任务和资源成本进行计划，控制及管理的能力； (3)具有较强的逻辑思维和沟通能力和倾听客户需求声音VOC； (4)具有较强的团队管理能力和氛围及团队协作能力； 1.4.15 质量代表 定义：质量代表在公司的IPD流程中是一个至关重要的角色。公司IPD项目整个质量的负责人，需要对项目从立项阶段到生命周期阶段的质量目标和质量绩效进行考核评估和改进，并做到持续改进。 a.职责说明 (1)负责研发项目或产品开发过程的管理与质量监控； (2) 组织项目计划的编制及评审活动； (3) 检测项目进度和质量的执行情况，形成项目质量周报，月报等数据； (4) 审核项目变更申请； (5) 对各产品开发项目进行监控管理，及时采取纠偏措施，保障项目在开发范围、投入成本和时间进度上达到预期目标； (6) 组织项目各阶段成功的评审工作，保证项目交付成功的质量； b.技能要求 (1) 具备10+年以上质量管理经验和专业知识； (2) 有对项目任务和资源成本进行计划，控制及管理的能力； (3) 具有较强的逻辑思维和沟通能力和倾听客户需求声音VOC； (4) 具有较强的团队管理能力和氛围及团队协作能力； (5) 具有较强的产品分析&鉴定专业能力和熟悉产品的生产工艺流程； 附录2：IPD常见术语 1.岗位名词解释： IRB:Invested Review Board- IRB投资评审委员会 PO：President Office- 秘书处 PAC：Product Approval Committee-产品管理委员会 FAC：Finance Approval Committee-财务管理委员会 ITMT：Integrated Technology Manage Team-集成技术管理团队 IPMT：Integrated Product Manage Team-集成产品管理团队 LMT：Life Management Team –生命周期管理团队 TDT：Technology Development Team –技术开发团队 PDT：Product Development Team-产品开发团队 SE1：System Engineer- SE系统工程师 FE：Finance Engineer- 财务代表 RD：R&D Engineer- 研发代表 TE：Technology Engineer - 技术代表 PE：Purchase Engineer- 采购代表 SE2：Sales Engineer - 销售代表 2.流程术语解释： E2E：End to End- 端到端 QMS：Quality Management System –质量管理体系 CBB：Common Building Blocks –公共基础模块 MM：Market Management- 市场管理 RM：Request Management- 需求管理 VOC：Voice Of Customer –客户的声音 WBS：Work Breakdown Structure -工作分解结构 EC：Engineering Change –工程变更 EOL：End Of Life – 项目终止 EOP：End Of Produce –停止生产 PBC：PersonalBusiness Commitment- 个人业务承诺计划 PDM：Product Data Management - 产品数据管理 TR：TechnicalReview –技术评审 DCP：Decision Check Point –决策评审点 Charter:立项评审 CDCP：concept DecisionCheck Point -概念决策评审点 PDCP：Plan DecisionCheck Point –计划决策评审点 ADCP：Availability DecisionCheck Point-可获得性决策评审点 EDCP：EOL Decision CheckPoint - 生命周期终止决策评审 PCR：Project Change Request –项目变更请求 BBFV：Building Block Function Verification- 构建模块功能验证 SDV：system design verification- 系统设计验证 SIT：system integration testing- 系统集成测试 SVT：system verification testing)- 系统验证测试 TPM：Transfom Progress Metrics -变更进展衡量指标 TPP：Technology Plan Process –技术计划流程 TQM：Total Quality Management –全员质量管理
0 ]0 ^; A* M4 [& L# x& Y | 
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发表于 2020-10-9 10:09
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