企业在研发中常见的四种困局

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大家现在越来越认识到，市场与研发是最重要的领域。如果说市场是方向盘，那么研发就是发动机。卓越的公司都是市场管理、研发管理两头硬的公司。

其它方面如供应链、财务等诸多方面固然也很重要，甚至在某些情况下，还可能是需要突出解决的主要问题。但就一般来说，市场、研发往往处于更加具有决定性的地位。这两个问题解决好了，其余方面常常就可以带动起来，实现公司的腾飞。

具备优秀的研发能力的企业，将在与同层次企业的竞争中以快打慢或以产品差异化避免同质化价格竞争，逐步获得竞争优势；或者可能以快速开发出低成本富有竞争力的产品打破领先企业的垄断地位，实现优势转换。

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5 w- a$ a2 T$ ?) A- w2 Y& Z企业在研发中常见的四种困局

但是研发活动由于其复杂性和专业特点也比较难以管理和改进，这的确是众多企业在研发管理方面遭遇到的困局。

四种常见困局表现形式：一是开发进度的普遍延期，延期率达到100%的情形也是比比皆是；二就是产品质量不稳定，客户投诉率高，维修和更改消耗巨大资源；三就是与竞争对手比较成本高企，竞争力低下；四是产品开发到一半就下马导致资源、时间的浪费，并且这四种不良的表现常常还是同时交织在一起的。

随着公司规模扩大，为满足各个方面的标准和法规，以及资质要求，通过认证的体系和资质也越来越多。先后通过了ISO9001、GJB9001、CMMI等级3、质量环境和职业健康安全管理体系、武器装备管理体系、IRIS体系认证、CRCC产品认证、铁路运输安全设备生产企业资质、计算机信息系统集成企业资质、安防工程企业资质、铁路电务工程专业承包叁级资质、建筑智能化工程设计与施工贰级资质、美国EMD现场评审取得的合格供应商资格。
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Outbound SDR的线索以第三方潜客数据挖掘为主，且根据地域和行业进行分类。但是这些体系认证和资质的获得，并没有使A公司的研发效能提高，而且还有下降的趋势。主要体现在产品开发进展缓慢，返工频繁。为了突破研发困局，公司组织参加了EMC、热设计、软件开发工具和测试管理工程技术培训、软件设计模式培训。

这些培训虽然使公司在某些技术点上有所提升，但是公司产品开发的总体状况似乎没有多少改善。研发部门需要提高研发效能的培训，却说不清楚需要培训的需求重点。
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研发副总裁关之雄说到自己的专业状况时神采飞扬，他是资深专家，机电、硬件、软件都做过，觉得做产品不难，写代码很愉快，PCB布线布局也许别人觉得枯燥但自己却觉得也很爽，但说到研发管理时就变得困惑起来。
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很怀念十来个人小团队初创时期，那时什么事情都清清楚楚，现在却好像许多事情都模模糊糊。现在是上班的时候大约2小时干研发，6小时干杂事。各个部门的职责不清楚，工程安装、售后支持、都要研发支持，以至于现在50多人感觉还不如过去十几个人干的事情多。

8 T# B4 N% S  Q% B  Y) Q6 P为满足批量生产也要花费很大精力，螺丝用多少力，拧几圈，这些细微的事情很难完整地想清楚，但是想不清楚又会经常出现问题。研发部门似乎人人都很忙，但是大多数资源却并未从事新产品开发，而是在做修改完善。

按照ISO9000的质量目标要求，研发部都要有一定数量的创新项目，早几年每年都能够完成，现在却是越来越达不到目标要求了，研发部快变成了售后服务部了。有些项目需求不明确，干了很多没有结果的活，受到很大打击。

9 v+ c; K5 ~& A0 u* J设计评审也做，但是效果不怎么好，也不知道怎么做好。物料出的问题很多，要求工程师尽量选用ERP中已有的物料，但物料的品种、质量、安全性还是控制不住，物料的问题也成为了可制造性的一个主要问题点。
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/ w; a, d$ V# I研发管理改进的设想

$ M9 m( n) Y& \3 O关之雄还谈了对于研发管理改进的设想。目前的问题是研发部管得太多，不能聚焦于研发。工艺问题多，希望加强工艺部，工艺部考虑独立出来，使设计转换管理到位。研发人员也从生产部门、服务部门投诉处理中拔出来，由现场管理部门管理。

1 S& V: Q1 c. Y' v调整之后的研发部专心做研发，主要管理预研和新产品样机开发，根据生产、工艺的要求更改。将预研与产品开发分离。理清研发与销售、物料的接口，提高产品的制造性。

当关之雄说到研发管理变革时就明显地变得踌躇起来。过去为了加强研发活动的规范性，根据质量管理体系的要求和存在的问题，不断地增补规范和流程去控制，希望明确职责和要求，但实际结果却是规范和流程越来越复杂，产品开发效能却下降了，许多事情仍然没有人管，后期返工仍然很严重。

- J4 G1 a& L8 B/ Y. S为此很困惑各个部门的职责如何调整、怎样适应产品开发创新的要求。现在部门墙很厚，但又担心实行项目管理又会使部门工作没有人做。之前听了一些IPD推广的课，觉得不错，但又觉得不好消化应用。
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光靠公司内部很难改进，很需要靠外请顾问推动，但又表现出有些信心不足。只是觉得办事情无论大小都要讲究投资回报率，但是研发管理变革却评估不了投资回报率，很担心投入了没有产出。
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# ^. n6 C) m3 q2 ~3 D( l/ |列夫Ÿ托尔斯泰的名言“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业的各种不幸表现的是纷繁多样的。
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B公司是卫星通讯设备制造商，公司1000人规模，其中600人为研发人员。对该公司全面流程诊断调研分析的结果如下：

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  B+ ~: t- b* Y- m9 W" V问题发现
: V' H  L9 \2 [2 M, R危害影响分析
资质管理
7 p' Z3 m* K6 i0 N' ?6 N部门资质需求分析、资质需求审批环节缺失。
导致不能及时获得资质，在项目投标中失败或不能及时通过相关认证。
人员缺少培训。
" R  z* j8 I" B6 u' X' a! S项目延期。
! o+ a1 @; d: g1 h$ z信息化
信息化项目计划调整目前没有纳入综合计划。
3 E& T1 I+ H% I" ?导致综合计划和预算不准确。
# V( ~4 J$ J: b6 B' X承接合同
2 t5 G/ t  T+ N# h* z' k6 P$ w合同评审欠有效。
合同评审流于形式。
  N. E; n" A: ~8 Y  I4 [" `. I综合计划与专项预算制定
+ q5 O; e  Y; P6 `9 D* |1 }缺少《编制综合计划通知》的环节。
使相关部门缺少正式的编制要求和指南。
  y( u7 H- i8 c! [! K2 U% x0 N编制综合计划与专项预算制定与执行不统一。
综合经费与预算
' F" l' h- Z  \2 u' R各部门编制相关预算对各部门约束力不够。
) w0 |: @" ]5 C" {# W$ x大家对预算就不够重视，导致预算不准确，预算流于形式。
综合计划调整
8 G4 B- O9 |+ O. |2 m6 `" F' V经费预算调整没有做相应调整。
6 i& [' d2 p+ S/ ?+ ^0 L6 G3 c: ?导致年度预算使用情况偏离计划。
/ V. a! A  Z, w: l# E% O) c  v: O综合计划跟踪分析
& M' P) }8 Z8 V  \0 X重要情况沟通核实环节缺少流程保证。
$ q# C. Z* R' L不真实的情况报告导致错误决策。
! F' S( s3 l% s' A8 T) G/ }月度考核
月度考核频率太快工作量大。
导致月度考核不够有效，且浪费大量人力。
价格管理
市场部提供投标项目信息太慢、公司领导审批（分级控制）反映慢。
; j* _/ n4 d* y8 s( e导致客户不满意，项目丢失。
+ y/ r' M4 D4 J- T投融资
, m$ {/ [/ q6 P3 B% a. C# @+ U7 b在项目实施过程中缺少风险管理。
导致项目重大风险没及时识别，丧失最佳应对时机。
1 u! A) F2 z, o; l3 e6 z1 i项目管理
编制项目策划报告不够有效。
. p2 \, s# a* }# v1 k  b项目延期。
生产综合计划
缺少汇总审核协调平衡，缺少相关部门会签。
生产进度延期。
# V/ |9 B3 E  }" H3 [" T6 t科研生产能力建设
) ~8 t( a5 i; W) ]术语定义不清晰，不知道科研生产能力建设包括的具体内容。
无法规划科研生产能力建设模块。
产品质量保证
: j# B1 ?  P$ T+ m. i产品质量保证大纲目前为质量处编写不够有效。
" d' B0 Y7 s/ P3 m5 |- a未能抓到关键质量因素。质量管控能力差，返工频繁。新产品导入量产后出现的品质问题，主导处理责任人不明确。问题点关闭不及时。
; E3 X+ V0 _. ~6 B; t  [5 ^& n: ?- F量产前与量产后的品质标准不一致
前期确认好的事项，到量产后又出问题，导致不能顺利转产
试产阶段的来料管控不力。采购提供的部分供应商能力很差
6 }3 Z# g7 z: b& d新产品导入时间题没有解决，带病生产。

常有来料异常未经检验生产，导致模具问题频发。
设计评审
评审会没有分层次分级开展，部分评审会流于形式。评审时没有专业部门主导
评审没有能够发现缺陷，浪费大量人力资源。前期的评审会议很多人员缺席或迟到，出问题后又以此开脱责任，风险性问题没有落实到位。
' ]! V" h7 H1 x5 R9 k8 ~基建项目管理
缺失。
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0 a2 h0 I1 ?# g& ?3 t( Y公开招标
2 W! m( b5 t3 I4 r- a缺失。

邀请招标
2 d8 p. x' v3 ]7 f招标方资格审核、招标书审批环节缺失。
邀标方缺少资质和能力，导致项目失败。
6 O- {- t# s! a6 N7 b内部审计
3 G+ [4 D# [6 _7 r! u9 K- o- M确认并签署审计报告内容缺失。
% j" a4 h2 G- \! m: V. Z: v- S2 K. P内部审计流于形式。
+ z2 s3 W4 p4 a: u% D" e8 i  ]会议管理
缺少会议申请、会务准备沟通的环节。
导致会议难以控制数量，难以审核会议的必要性，会议准备不足导致会议效果差。
承接合同签定
缺失承接合同税务筹划环节。
税务处理不合理。
科研生产考核、内协管理
审批环节太多。
效率低。
软件项目研制流程
! I  I5 F9 ~  u( v3 z1 A评审、策划、需求分析等缺少细节的支持。
返工多，问题多，导致项目延期。
项目管理
缺失产品全开发周期总体把握的项目管理流程模型。
导致技术开发与相关并行支撑流程的接口不清晰，导致配合不协调。
) I& ~' ?6 ~8 i物资采购
/ q3 _# |* W4 D+ J# m* q目录内、目录外的物资采购没有很好地设计细分流程管理。
因目录外物料采购拖延了项目进度。
产品研制
系统设计输入分散，且滞后，前端整体策划薄弱，人力资源投入不足。
+ C% s* j0 ^# i( t造成项目需求不完整，配合关系滞后。
/ r* E6 ~8 r' j( E  w$ l; f术语定义不一致
3 U1 @+ y7 ~/ [& k( `3 [0 `) `, h) J项目、预研项目、产品型号任务研制项目、产品研制项目术语含义不清晰。
造成交流困难。
单板研制
缺少单板需求说明、测试方案太靠后。
2 V  w  s  s. w1 ^7 h9 Y/ Y3 B0 k导致测试、调试没有完整的标准，质量难以保证。
物料申请点滞后。
导致物料不能及时齐套，项目延期。
缺少技术归零管理环节。
) A. g4 m& C* k( b; l* c导致缺陷不能早期发现。
* v% E: l0 E' p仓储管理
# r: m% Y* h: ]" d' X物资入库缺少检验标准。
导致物资出库时发现不符合引起争议。
& {# P: s1 f8 K物资综合计划管理
采购进展情况汇报、短线问题清理刚开始做，流程缺失。
导致物料不能及时齐套。
7 J8 m* V. p( v8 H$ `1 y  n安全培训、标准化培训等
+ K. D, M" N: j' e% \& p' P6 o: \重复。
# |9 h; D7 |3 Z, C- |导致培训流程很多，模式却相同。
  p1 q6 V& W! a+ Z9 W  l6 t# a* b标准化
; c6 Y% G1 u; e8 K" ]9 e, p- g标准化含义不清晰。
" C& j2 K  e+ V导致工作任务模糊不清。
: K1 ]% q* ^8 D7 A3 V安全生产
8 q5 V4 J5 c% ~% i签订安全责任书，并且每个月要检查。
导致工作量太大。
6 e5 ]2 L" B( X6 ]# H生产流程
: o6 H1 }& S; V& S生产计划缺少综合平衡。
生产计划不可实施，频繁调整。
3 V0 B7 T. X9 o, M项目研制前期缺少可制造性需求环节，工艺审查有时力度不强。
导致后期工艺问题无法解决，只能带着问题走。
物料齐套不及时。
0 K& D% J7 z) k3 t# Y1 w/ f导致生产计划不能按期执行。
  q* }; Q9 [5 M& ?2 W外协管理
外协验收标准不够明确。
7 v  r  W& ~5 `导致外协件难以验收。
外协进度与项目进度匹配不理想。
7 B" P* w- g; t2 o导致项目完成时间延期。
6 J- x( r& `$ c8 |产品项目研制
产品总的设计输入分散、形式多样，导致完整性比较差。
4 m: K7 t8 ~0 V- N0 i! [' M# s导致策划工作不够系统，验证不够完整。
7 A  g, f, r0 `+ z- c& `+ l6 u! j产品确认方案缺失。
. p8 X6 m& s0 @" O; J( M' s导致后期产品验证确认准备不足，且可能导致某些需求无法验证。
策划太靠前。
因信息不充分导致策划比较“虚”。
6 I! [+ J- N; F4 o8 [: R售后质量状态统计
2 L' s6 r% a' y+ i9 s缺失。
! z! X4 ]& C$ q! D& {# F5 d导致不清楚实际的质量指标。
文件控制
; k5 g- I6 {. V( N# r% d项目的关键节点与文件没有紧密挂钩。
文档大量后补

沟通协调
沟通规划不良
8 z5 e: n, x' k% ?( u# K9 p3 D客户经常要求我们帮忙改图纸，对应客户的接口分工不明确。部门分工、责任不够明确、缺少规范和约束、协同能力差;

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5 t+ @5 s9 }- Q" O5 f竞争优势

3 P; G, T$ t" M/ `这些五花八门，纷彩异呈的问题现象背后却常常隐藏着简单的原因，即一个优秀研发管理体系建设的缺失，一流的公司的产品开发生命周期大约只有一般公司的一半，一流的公司的优秀研发能力产生了如下强有力的竞争优势：

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  X+ I; x2 O3 T* `. Y, D# I. D提高了获得市场机会窗的能力。例如产品招标就属于这一类，在这种情形下，
2 D5 b# r/ H& S( Y快速开发产品的能力就是竞争优势最直接的来源。
7 r4 v' K8 b8 J: D6 m获得了一般公司产品开发生命周期一半左右的早期的利润窗口。
减少了市场环境重大变化的发生概率，从而提高了产品的成功率。
使产品开发资源投入下降，导致成本下降。

节省下来的资源可以再投入到追加的产品项目中去，使更多的新产品投入市场。
; \  o( o' X5 ~- G7 z: O1 c早期取消不良的产品项目减少了资源和时间的浪费。
# a6 ]9 {+ R- j+ Y2 Y; }8 y$ V2 c/ r具备合理地利用资源的能力，提高了资源利用率。
8 T- Q! D9 H; _5 i: t/ U0 E降低了返工成本和服务成本。

( I& G: U' W, b1 {( j一个优秀的产品开发过程协同了DFX（Design for X，即可加工性、可装
# @5 d7 ^, y+ c9 O3 k配性、可测试性设计、可配置性、可维修性设计、可保障性），从而使产品
质量更好、客户更满意。

9 s+ N5 o; i* L新产品投入市场更加稳定和畅顺。减少了新产品上市可能造成的老产品报废，
更好地保证了消费者的期待。
对公司的行业排名提升产生战略性影响，从而鼓舞了士气，有利于吸收优秀
1 M$ O" a7 U) R" u人才。

市场经济就是战争经济，通过研发管理变革打破研发困局，实现公司研发能力跨越式提升，对许多企业是梦寐以求的。为摆脱困局，便要进行研发管理变革的尝试。少数公司成功地实现了研发管理变革，其研发能力转换成了公司的核心竞争优势，迅速发展成为行业翘楚。

' w  M2 |; P- P% e" F2 S. D但是大多数公司却没有实现成功的研发管理变革，其研发能力未形成优势或成为短板。这些公司的一部分在竞争中将面临全面失败的危局，很快就从市场上消失了；另一部分在竞争中大部分失败处于困局状态，举步维艰，为生存而苦撑。

' F9 J1 }, n' i' @/ ?" j% a公司优势地位是相对的、不是固定不变的。例如赢得了胜局的公司可能是相对于国内而言的，而面向跨国公司的竞争，很可能很快会陷入僵局，甚至在与跨国公司的竞争中败北，由僵局转换为困局、危局乃至被淘汰出局。
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, t9 s1 V; p1 V/ \# F却也有可能变革而形成新的胜局，进而成为国际竞争中新的优胜者。这说明处于不同发展阶段的公司都面临着研发管理变革的问题，但是变革面对的主要矛盾及其内容和特点都会发生变化。

对于中国的制造型公司而言，对完全竞争的行业年人均销售额在30-50万可称为一般的公司，处于这个水平的公司，大多数处于徘徊状态，现金流偏紧；年人均销售额达到100万以上大体上在行业内可称为一流的公司；
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比较奇特的是年均销售额50-100万之间的公司往往处于快速发展期，有可能会进入到一流公司水准。对于非完全竞争的行业，全球优秀企业，也许年人均销售额要达到200万以上才能称为一流的公司。
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对研发管理变革成功的经验和失败的教训进行总结一直在进行着，并取得了一些成绩，但是现状却并不令人乐观。一方面大量的高科技公司苦于公司研发管理能力不足，难以依靠自身能力实现研发管理变革；另一方面咨询顾问公司研发管理咨询的效果却不理想。普华永道声称，通过咨询获得研发管理变革成功的比例不超过60%，实际感受大抵也是如此。

! T" O! o- v: ?, ?' S许多公司做了IPD咨询，但是研发管理绩效并没有在咨询之后1-2年发生大幅度改进的积极变化，几年之后才说找到些感觉，这类公司往往并不声称IPD咨询是失败的。但是按照PACE理论框架的奠基者麦克格拉斯的看法，没有在2年内实现研发管理效能大幅度提升的目标（提升30-50%）应该归于失败。如果拿这条作为咨询项目成功的标志，成功率不超过60%的说法是符合实际的。
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- S. W; S: h& C! d一个大型集团公司请某著名咨询公司实施研发管理变革，投入几千万元，建立了PLM系统，并强令在集团公司及其下属分公司统一推广使用，但是遭到分公司的强烈反对。两年后集团公司意识到强行推行只会形成灾难，再发文要分公司可根据自己的情况相机行事。咨询公司最终也有数百万咨询费用未收回。

一个拥有40人的研发团队，研发制造电子医疗器械产品。100万请咨询公司做IPD，咨询完成之后，文件完全不能执行，项目结束后不久，退回到原来的做法，不见任何改善痕迹。

一个知名的金融电子产品研制生产的公司，请咨询公司做IPD咨询之后，又感到产品开发质量控制是个大问题，提出要启动研发质量提升的咨询。须知，如果质量没有提升，成本、进度必然不能得到保证，因此该公司的IPD咨询效果也是很令人生疑的。类似的案例举不胜举，这说明研发管理变革同时也是具有高风险的事物。
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有些公司因拒绝研发管理变革而死去，有些公司则因研发管理变革失败而默默地吞下苦果，仍然深陷困局之中；为数众多的行业小老虎研发管理变革即使成功，也不一定声名鹤起，相反其成功经验常常受到漠视。
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那些知名的巨型公司则被贴上了一道道神圣的光环，其成功被充分渲染，一举一动被关注，成为尚处于困局中众多公司顶礼膜拜的对象，但是却无法简单地模仿。一方面优秀的产品开发过程具有如此巨大的作用，另一方面却有太多公司的高层管理者表示出对他们产品开发过程的失望。
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认识误区
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! Z+ ]/ `" i! \; k他们了解许多导致产品开发周期延误的具体原因，都相信起码可以把从开发到投入市场的时间缩短至少1／3或更多，但是他们却找不到研发管理变革的成功之道，仍处在困惑、徘徊、观望之中，其中重要原因就在于研发管理变革方法论尚未成熟，更未普及，普遍存在着认识误区：
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, O, J2 J+ o  V8 T, O; Q4 _1.对研发流程体系的重大作用缺乏认识：产品开发被看作是天才与灵感相结合的艺术，不可管理了。因此宁愿投入改善计划、采购、生产、销售过程，而回避了更加带有决定性意义的研发管理变革。
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2.对文化变革的畏惧：研发管理变革需要文化上的转变。其重点在于面向市场业绩为导向的团队管理和项目高效运作，包括角色扮演、快速沟通、协作、决策的变革，而这些变革必然伴随者人的观念的变革。企业文化变革不能依靠简单的行政命令来完成，对文化变革的风险使许多公司知难而退。

% v* P8 X- F7 y5 U" S  z2 H3.对山头主义的无奈：山头主义最常见的表现是以个人或部门为中心搞团团伙伙、拉帮结派，其结果就是或明或暗地分裂了公司。产品开发过程是一个职能交叉的过程，需要减少部门之间的障碍，快速沟通、决策、协调。
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由于山头主义的存在有着丰厚的土壤，包括深厚的渊源关系、利益的纠缠、甚至制度的漏洞，公司内部主动消除山头的阻碍是相当困难的。

公司高层领导缺乏正确的研发管理变革的思想，不能把握研发管理变革成功的关键，也就不能正确地指导研发管理变革。在这样的情形下，就容易产生两种简单化、极端化的错误行动：

一个极端是激进式变革。采用激进式变革的公司往往通过培训了解到业界最佳公司的做法，为此心潮澎湃，于是瞄准业界最佳公司，通过学习、模仿或调整，近似搬照了一个研发管理体系过来。很不幸这类公司发现投入了巨额咨询费，但在产品开发的质量、进度、成本方面却没有明显的改善，甚至咨询项目结束后产生了严重的排异现象，退回到咨询项目之前的做法。

另一个极端是过于保守。过于保守的公司往往畏惧研发管理变革的风险，表面上看是缺少变革的勇气，骨子里是缺乏对研发管理变革的把握。这样的公司因循守旧，或寄希望于日积月累的小改进便能实现研发管理突破。

这就犯了另外一种错误。这种庸俗进化论观点否定了突变的可能和必要性。我们承认也应该充分肯定日积月类小改进的意义，它为研发管理变革创造了条件，但它和研发管理变革还是两种性质，前者是量变，后者是质变。具有保守文化特征的企业，研发管理长期在低水平徘徊，假以时日就错失了良机。

0 t; n9 d- l" v要避免两个极端之间进行摇摆，既放弃激进变革，也放弃因循守旧或过于保守的观念，那么就必须搞明白低风险的成功的研发变革之路究竟在哪里？
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四种常见困局表现形式：一是开发进度的普遍延期，延期率达到100%的情形也是比比皆是；二就是产品质量不稳定，客户投诉率高，维修和更改消耗巨大资源；三就是与竞争对手比较成本高企，竞争力低下；四是产品开发到一半就下马导致资源、时间的浪费，并且这四种不良的表现常常还是同时交织在一起的。