像商业计划书一样做好产品立项，IPD公开课实录

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2020年9月11日，来自27家企业的50多位研发高管和核心骨干带着满满的求知欲和使命感，相聚在上海，参加了乔诺商学院举办的IPD公开课《像做商业计划书一样做好产品立项》。

6 I+ G* @7 q8 o$ H8 ]5 p: K在华为公司原无线产品线产品管理部部长杨老师的带领下，全体学员系统学习了华为产品战略制定、产品路标规划和产品立项任务书charter的开发以及客户需求的收集、分析、决策和管理的理念、流程、方法、案例，探究华为如何实现产品竞争力的领先和持续领先的路径。

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( c3 {1 z$ x. y5 s5 B& j本次参加乔诺IPD公开课的27家企业，都是有备而来。他们带着日常工作中的疑问，希望在本次公开课找到答案。各企业研发组织通常会被下列问题困扰：
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, R4 Q& w( l, b% {技术路线不清楚，产品需求不清楚。
产品规格定义不清晰；成本定义不清晰；项目多属于客户需求，不能确定未来是否会批量复制。
立项信息反复，变更率高，经营数据不准确。
产品交付时间节点易变动，问题追溯难。
0 Q7 U7 l# F% z) p8 S6 E3 @: ^) M产品立项没有长远规划，紧急项目没有抓住客户需求本质，导致研发资源不够用，疲于应付眼前项目，没有办法做长远规划。
3 h$ \4 R! A; ^2 `项目或产品立项时要素评估考虑的不够全面。
通过对上述问题的深入剖析和讲解，以及演练，本次乔诺IPD公开课，在一整天紧张的学习中，带领全体学员达成了如下学习目标：
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. Q- [3 I: x6 J5 ]3 l提高产品立项的成功率。
产品立项工作如何流转才可以保证立项准确率100%，过程不反复，立项不变更。
3 s( y9 Q9 w$ F0 o+ k/ F让项目更容易、更快、更好地落地。
科学地做产品规划，按照销售一代，研发一代，规划一代的方式进行，兼顾短/中/长期目标。
产品立项的规范化。
- Q/ z  _, k: j, F5 h( `+ M) w健全开发管理流程，快速响应市场需求。
减少产品或项目立项后出现大的调整变化。



在授课现场，学员们收获了大量干货:

1、IPD流程——保障从偶然成功到必然成功
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: y/ ~8 C2 ^! @% R# u2、基于IPD流程做Charter——一次性把事做对，最大化研发效率

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- S6 p4 m' @! r* {% m& t- X3、Charter开发——像开发产品一样开发高质量的Charter


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' s4 G. ]9 g% _* v; h4、Charter开发的关键步骤

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以下是本次公开课上，学员与专家老师的互动内容（受篇幅限制，仅作部分展示）：
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! [* e8 M( b, U, G/ b场景一：不同阶段的企业如何做研发立项？
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8 B( d7 g& R9 R* x: r2 B杨老师：
, V  B: l! L- P2 S1.  第一阶段：公司创业初期
老板个人规划为主，决策迅速但随意、混乱；
) W8 u  Y2 a0 s& y2.  第二阶段：公司规模不大，产品较少
% B, B" T2 O5 k) d  ]+ X集体拍脑袋，体现集体意识及共识，但方法不严谨，责任容易分散，不是以客户为中心；
1 b4 @) m  K4 s3.  第三阶段：公司规模较大，产品较多
Chater规划，可以保障资源，提升专业化能力，但跨部门存在局限性，影响规划执行；
4.  第三+阶段：公司多产品线，众多产品
跨部门规划，进一步提升管理要求、规划质量和执行效果。
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' e6 o, S- z# T. q" n% R场景二：如何做好五看的4个维度

杨老师：
以领导者的角度去看，以挑战者的姿态去拼。
8 k5 e7 I) K* h0 i' v" E& i1.  全：全景图、大格局，大视野——眼界决定境界；
4 R7 }, W$ I$ ^9 K. M" F+ M. i) V6 Z2.  远：看未来，站在后台看明天——定位决定地位；
% V( R# _2 a! S2 H* P3.  深：寻找背后的原因，剥洋葱——深度决定高度；
4.  变：常看常新，打移动靶——思路决定出路。

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场景三：IPD成功的密码：12521
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/ N; V2 g- X7 R' B+ m杨老师：
1个方向：商业成功；
2个正确：做正确的事（立项来保障），正确的做事（开发IPD）；
5个理念：研发是投资行为；双轮驱动；面向流程的贯通组织；并行工程；结构化流程统一运作；
2个基石：需求管理和技术研究；
2 l. b3 m  t- Z1 x/ Z7 z1种组织：重量级团队。
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公开课上，老师和学员们多次进行观点碰撞，思想火花四溅，金句不断：

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1.  没有洞察到位，企业就不能发现机会、抓住机会。

2.  产品管理部成员要优先从有市场意识的系统工程师中选拔，要求比研发更懂市场，比市场更懂研发。
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1 ?# x$ h9 J+ g& Z* M3.  Charter的本质是任务书，核心是商业计划书，内容是产品规划的最终交付件，要点是产品开发的投资评审决策依据，结论是保证做正确的事的前提，Charter的质量是整个产品质量的根本。
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4.  高质量Charter的5个标准：目标高要求（业界领先）、输出高质量、活动高质量、运作高质量、评审高质量。
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$ b6 t; @3 _# P5.  没有战略规划，就没有产品立项的长远规划，立项目标要匹配公司的战略方向。
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针对公开课现场学员的问题，杨老师也进行了深入的解答：
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+ [$ X& D% {+ O6 g! V+ F" KQ1.  产品管理部的规模是研发团队人数的5%，这个5%是否有依据？

杨老师：此数据仅供参考，是一个经验值，在华为这个比例一般为5%-8%，实际情况要根据部门的定位和职责确定。

! t7 V' o, U) }1 I! a$ w! uQ2.  产品管理部的具体职责是什么？

杨老师：产品管理部介于市场和研发之间，对产品竞争力负责；产品上市后如果被竞争对手击败，产品管理部就要负责。如果把构建产品竞争力的职责放在市场部，就会导致产品缺乏长期规划，如果放在研发部门，就会导致产品研发是基于能力而非机会。一句话总结，就是从市场洞察到产品输出端到端负责。

% s6 W" d/ Y, E3 |; h% ]Q3.  如何实现从拍脑袋规划到Charter规划的跨越？
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9 p  \# u, ^9 _+ K0 E- Z杨老师：拍脑袋的成功是偶然的成功，我们要从偶然成功走向必然成功，确保商业组织的投入回报一直保持在高水准。这个模式的跨越，需要建立参谋部辅助老板决策，再慢慢构建能力向Charter转变。
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Q4.  在组织架构上，产品管理部是否应该独立于研发和市场，凸显其独立价值？如何设置会更好一些？

杨老师：产品管理部作为独立部门存在是最合适的；如果要兼职设立在某个组织之下，根据企业的实际情况，建议设在能够组织起各个功能组织，达到高质量产品立项书输出的部门。但产品管理部在考核时需要综合考虑市场和研发的结果。
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5 M. _0 b8 ?. v5 D8 IQ5.  产品管理部和营销运作部是否是两个独立的部门？
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3 [3 [- I( p( d, @# R* M3 \2 T- n杨老师：是两个独立部门。与Charter相关的是的产品管理部；负责上市推广的是营销运作部；二者结合在一起就是Marketing部门。

Q6.  企业每年都有自己的规划，但公司的业务以TOB为主，在发展过程中，如何处理大客户的强势需求与企业规划的矛盾？

杨老师：要让客户看到企业的版本火车、规划节奏；需求是Charter的输入，但需求无时无刻都在，Charter一年却只有几次，所以要有专门的需求处理团队处理需求，而非Charter团队处理需求，要让需求与版本火车相适应。
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Q7.  Marketing是在产品线还是公司级？

杨老师：每个BG都有Marketing部门，Marketing主管任职IPMT副主任，对上级部门负责。

Q8.  产品管理部和CDT是什么关系？
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* @- D4 q) L2 h9 ^% j- l) B杨老师：CDT是面向业务的团队，CDT的leader来自产品管理部的专家。

Q9.  产品管理部内部的人员组织结构是什么样的？

杨老师：扁平化管理，基本没有什么层级架构。具体而言就是产品管理部部长+产品管理部专家（专家之间无层级、根据业务划分）。
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) ~! a% I, D0 P. W: ~Q10.产品管理部的人才梯度如何晋升？如何培养？
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杨老师：新人入职产品管理部后，先做需求分析和需求管理，慢慢构建对需求的感觉和处理方式；然后加入CDT团队，走一遍Charter的流程，在过程中慢慢构建能力。建议从市场体系选拔对技术理解深刻的骨干或者主管，或者研发体系具有强烈市场导向意识的骨干或者主管加入产品管理部，逐步熟悉产品管理的流程；不建议刚入职的新员工直接进入产品管理部承担如此重要的职责。

Q11.对产品管理部如何进行考核？
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杨老师：产品管理部的硬性考核指标就是产品竞争力；如果产品比拼时，技术点评审比对手差，产品管理部就要担责，就要损失奖金。
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Q12.如果研发部专家的能力不足以支撑抓住机会点，聘用专家是由研发部还是产品管理部负责？
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杨老师：首先要明确是否真的是公司的机会点。如果是机会点，已经超出业务部层面，需要以公司名义聘用外部专家，以匹配机会。


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让我们来近距离感受一下公开课的现场，并听听学员是怎么评价的吧：
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/ \; @; H$ i9 ]0 W5 m$ l不过，不用羡慕他们，乔诺商学院每月都会在深圳或上海开办研发公开课、IPD圆桌会和IPD企业家训战班，我们热忱欢迎那些谦虚且上进的企业参加学习，探索强大产品力的构建之道，帮助企业实现产品成功从偶然到必然。

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杨老师：产品管理部介于市场和研发之间，对产品竞争力负责；产品上市后如果被竞争对手击败，产品管理部就要负责。如果把构建产品竞争力的职责放在市场部，就会导致产品缺乏长期规划，如果放在研发部门，就会导致产品研发是基于能力而非机会。一句话总结，就是从市场洞察到产品输出端到端负责。