从偶然成功到持续成功—华为IPD体系的建设

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主动变革
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1987年代理起家的华为，在产品自研上有着很大的短板。当时，华为一款新产品的开发周期是业界的两倍以上，因为摸不准市场需求，很多新产品没有上市就被直接取消，造成大量的产品投资浪费。华为意识到，粗放的产品开发方式必须要进行变革。
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3 a1 B0 F, S' @  F8 t! J& ~1997年末，任正非带队访美，参观了休斯、IBM、贝尔实验室和惠普等知名企业，其中IBM给任正非留下了深刻的印象。在IBM听了整整一天的分享之后，任正非决定请IBM为华为建设IPD流程。
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上世纪80年代末，IBM是有史以来盈利最多的公司。但进入90年代后，IBM遇到了严重的危机，1993年亏损80亿美元，几乎解体。危难时刻，郭士纳出任IBM总裁，采用IPD对IBM的产品开发模式进行了变革，并取得了巨大成功，IBM5年销售额增长了100亿美元。
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' w3 {9 X2 ]3 v: a# C; f/ H' z) CIPD的思想来源于PACE模型（Product And Cycle-time Excellence）,但IBM更强调跨部门协作的重要性，关注市场驱动，由此形成了自身的IPD流程。


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4 b# b5 D6 C0 y& ?% F3 N% w) k华为轮值董事长郭平曾经说，他刚进华为做研发的时候，项目成功主要靠项目经理和运气，产品成功是偶然的，拼运气。
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' o/ K$ B: S0 N& {" u5 R+ q华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品，小批量验证后交给测试，测试通过后安排生产，生产环节中的任何问题，都要反馈给研发人员修改，然后再测试，再生产。研发只对研发成果负责，不关心生产，也不关心市场能否成功，这种串行的开发方式延长了产品开发实践，带来了大量扯皮和成本浪费。

+ D6 X0 f2 `, j; U: jIPD要求成立跨部门团队来负责产品开发，以客户需求导向取代技术导向，从商业视角而不仅仅是技术视角对产品开发进行评估，首先保证做正确的事。另外通过一系列规范的流程和体系，以及先进的项目管理方法，使产品质量、成本等得到根本性改善。IPD把之前的串行开发模式变为并行开发模式，大大缩短了开发周期。
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; R' l' v7 \" i9 B% ~2003年华为在全公司推行IPD后，产品的研发周期缩短了一半，故障率减少了95%，客户满意度持续上升。

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产品发展的路标是客户需求
IPD中包括“做正确的事”和“正确地做事”和“需求管理”三个环节。正确的事就是产品要对准客户需求，选择正确的市场机会，保证开发符合市场需求的产品，“正确地做事”就使开发过程规范、高效，另外在IPD中还有一个客户需求管理，聚焦需求确认和实现，保证开发出来的产品是准确满足客户需求的。
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5 E" @7 w1 P9 O/ W! t. z2 L在通信行业曾经发生过太多崇拜技术而导致失败的商业案例，发明了无线电通信的马可尼公司被收购，发明了蜂窝通信的摩托拉罗奄奄一息，只关注技术而忽视客户和市场需求往往导致失败。华为吃过同样的苦头。产品路标不是自己画的，应该来自于客户，这是华为在产品研发上的深刻教训。

7 d. Y; n- _8 ]技术是实现客户需求的重要手段，但不是唯一手段。任何现金的技术，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。

华为非常强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求。

2 D- P6 l" z$ \+ t, d* |5 @# {$ F这个过程主要分成3步：
第一步
深入客户现场，了解客户场景和诉求，形成客户业务场景全视图，找到代表性场景；
第二步
) L! @  i& D$ ~- K/ X, O分析典型场景背后的痛点和根因，归纳总结关键需求；
第三步
% [( |1 h' {' f3 V3 u2 D  l站在客户场景角度构建解决方案，并构建核心控制点，建立商业变现思路。

为了更好的理解客户场景，华为和一些客户及合作伙伴，共同成立了一系列联合创新中心和实验室，跟客户一起探索未来的需求场景和痛点。
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理解客户需求的过程需要回答好以下几个问题：
5 i- B, c* }) I3 oWhy? 为什么要做这个产品。围绕客户场景和痛点，明确市场机会点，以及商业变现手段，如果不进入这个市场，对华为的损失有多大？
" c5 y. i! c* c4 B/ DWhat?在上一问题基础上，阐述产品应该做成什么样，识别出价值特性并排序。华为的独特价值和竞争力要点，以及商业设计概要，以哪种形式进行销售，是按用户数还是连接数？
When? 产品什么时候上市？关键里程碑是什么？
Who? 完成产品开发需要的团队和角色？
How？产品的开发实现策略，定价策略，营销策略，服务策略等
: l( [4 n$ v/ T. X( K- \How much？  产品开发需要投入的成本与费用
  Y, D% Y: l, p/ s# `* ^这一切本质上是“从客户中来到客户中去”
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5 V. W- V; N8 }6 a* X/ ^$ u% i沉下心来，穿一双“美国鞋”
7 U4 I( V; U0 P/ y+ \/ C9 @' g$ F在IPD变革时，华为的方针是“削足适履”，对系统“先僵化，后优化，再固化”。
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+ o3 g* C! v  ~+ i& p华为认为先僵化的做法不是坏事，而是与国际接轨。鞋是美国的，刚穿可能会夹脚，如果为了舒服，开几个洞，那鞋子可能就穿不了多久。任正非一直告诫全公司，在深刻理解内涵前，不要贸然去改变别人的思想，这是幼稚的表现。深刻理解之后，再提出优化意见。
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因为IPD的变革是公司级的大变革，在正式启动之前，华为从1999年3月开始进行了半年的培训，持续到8月底才结束。华为把这个动作称为“松土”，让公司所有三级以上管理者都了解IPD变革项目，排除思想上的障碍。除了培训之外，华为也通过所有的宣传渠道，包括内部刊物，会议，邮件，内部公告栏等进行内部宣传。

- ~9 Q6 r& `' D- A8 D$ TIPD的试点在华为进行了两年，先选择了4个PDT（产品开发单元），这个过程是“僵化”。从2001年开始，扩大到公司30%的产品线，这是基于“僵化”之后的“优化”，然后在2002年全面推开。
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在全面推行的过程中，华为建立了一支教导队，由内部员工构成，华为认为变革是自己的事情，虽然有顾问的指导，但自己要亲力亲为。这些引导员既是教练，又是啦啦队长，对IPD的变革成功起到了非常重要的作用。



华为为了支撑IPD变革，对研发体系的组织架构进行了调整，形成从组织到流程的固化。
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华为IPD管理体系的建设从1999年开始，一直持续到2010年，超过了10年，IPD已经深入华为产品研发的骨髓。

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. Z& _9 u6 \. ]$ X成功不是未来前进的可靠向导
2011年开始，华为从运营商业务逐渐扩展到专业服务、消费者业务、企业业务、云等领域。

4 C, R# w, b: ?5 c) N  O6 E随着业务形态的变化，华为对原有的IPD进行了优化。比如针对服务产品，华为自己摸索出了IPD-S流程，S代表Service。通过IPD-S设计的服务产品收入约占到运营商总收入的1/3。


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# g- H7 ?" ]6 Y7 f0 z( v华为每年都会讨论IPD如何优化和改进。截止到目前，华为的IPD已经优化了8个大的版本，跟20年前发生了巨大的变化。为了更好的面对未来，华为提出了IPD 2.0变革，用以支撑华为2030战略目标的实现。

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# G* k) e& @  H$ v. d) p. d# ^企业间的竞争是管理的竞争
研发有竞争力的产品，离不开人才、资金和技术，但没有管理，这些都形不成力量。技术进步很容易，但管理进步很难，企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争。
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IPD流程让华为在产品研发时基于流程而不再依赖个体，把个人能力转化成了组织能力。产品开发也不再仅仅是研发部门的工作，而是全公司的集体协作。通过IPD变革，华为建立了一套能够持续开发高质量产品的管理体系，之后又经过二十年的时间，让IPD成为了一个能够自我优化和迭代的有生命的机制，这个机制推动着华为从偶然的成功不断走向持续的成功。

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华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品，小批量验证后交给测试，测试通过后安排生产，生产环节中的任何问题，都要反馈给研发人员修改，然后再测试，再生产。研发只对研发成果负责，不关心生产，也不关心市场能否成功，这种串行的开发方式延长了产品开发实践，带来了大量扯皮和成本浪费。