SMT班组长成功授权7大步骤

monsterskyy

班组建设里身为优秀班组长，如果你常常忙得焦头烂额，恨不得能有分身之术；有时候需要员工的帮助，却又不放心怕别人做不好呢？
9 ]7 O! u* J* E以至于什么事情都亲力亲为，那么能解决这些问题的方法就是授权。
( ?  T: D: b9 t+ i
5 {9 v+ j' w. J& U9 U+ Z说到授权，许多主管都无法成功授权，主要是因为没有一个计划、缺少沟通或者是主管怕失败或者被取代，就像有句话说的好，“教会了徒弟，饿死了师傅”。
" ~1 H, {# x* x
那么究竟怎样才能成功的授权呢？可以分为下面七个步骤完成：　
  r" W- [. E: {
: n2 X; v) d2 s1、完整计划授权
; j+ ^% x( _( y& e; y
在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？

主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。

例行公事的工作或以前员工曾参与的工作（例如，制作每个月的销售预算或活动报告），便非常适合交给员工。

! d+ ?3 D! s% V3 o* p# T# v此外，主管必须厘清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。

如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省主管的工作时间，那么授权没有问题。

2 Y6 _# ~* u5 w; Z  t' [如果主管只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。
5 H( \: h( x: u; o3 ^/ `4 y
研究指出，当员工拥有具挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现主管只是想占他便宜，员工的工作士气便会降低。　　

2、谨慎选择授权的对象
  ^: \" `+ s' c3 \- I0 W
1 h! i, b9 h4 p) \- M授权的任务必须和员工的特质相符。
! v0 }; N/ n* U' ?5 g( C( ?
& c" t! ?: ^6 m' D) _8 ~5 J7 G) d& I7 R+ f& e要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。
: H. Q+ H4 N( X4 v- Z3 x* u8 M
" v2 i: L  G% E3、充分解释授权内容

主管要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。
2 _( S1 ]1 P5 j) C7 H! C4 g
还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。
7 c; s# v1 e0 U( M
9 f* k& m6 Q. m; ?9 t告知员工任务内容后，主管应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。
  S& {0 E& V. l
有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于主管亲自执行，因而主管必须有心理准备。
7 r' }7 y; V1 v4 _  M1 l
$ C- B# J; O4 D  l" D8 d4、排定支持措施
4 z1 M0 C, g5 Z+ G/ X" J* k
( l6 l4 n% Z2 o. I' k4 a$ M例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。
' a3 f. x: @2 X; x! M( H
例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。
9 A+ Z& a" M- U' ?1 x: o
此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
7 ?, n) I* Q4 G% l; [
5、做到真正授权
. M' u% ^/ J0 B  J
授予员工权力和授予责任一样重要。主管应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。

员工是不同于主管的个体，所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。
' N: p3 x' S# d
3 B  M2 W4 ?3 M6 c  ?4 U- y6、定时追踪进度
  z' z8 f, U! o. a# V: k
+ V/ B2 \# Y8 P" U' f* g+ J成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。

主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。
5 m/ _' `' f( j
# o8 ^7 R8 C8 A& b$ x0 j. n即使定期的会面只是短短１５分钟，主管与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。

9 m" v! \3 U0 r8 C5 M* a7、任务完成后进行检讨

主管及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。

总结：掌握好这七点 。

' m: X* o0 H6 m! Y3 r1、完整计划授权。
! O* Q; g! b# s2 F0 g  i
! S+ i# x1 M! n( C* P- |2、谨慎选择授权的对象。

3、充分解释授权内容。
* {* ~' c; M' e% |. h/ K
4、排定支持措施。

& Y  c* i# f2 s4 v4 t$ ?# V5、做到真正授权。
* ?$ p1 w& f; o8 {  ~5 Y) h
6、定时追踪进度。
' E6 m' F6 s8 Q7 }, n0 U9 K
7、任务完成后进行检讨。

你一定能成功授权，不用再整天忙的想热锅上的蚂蚁。
4 w& u- U4 O' ?+ W( o
$ ^+ j6 m" N; ^1 h2 M( `
1 x7 H8 p  c: H- w: m0 h

nevadaooo

只要是领导都适合