项目管理：管理者的三大悲哀

tend

曾经有人问项目管理最害怕的事情是什么，回答说是项目失控。后来学习IPD得到的启发是：与其把一个没有前途的项目坚持作完，还不如尽早放弃，因为方向错了，跑得越快偏离目标越远。把以前的所总结的一些零星的体会联系起来，总结出管理者的三大悲哀。这三大悲哀几乎适合于所有的管理者，当然也包括项目管理者。
　　
$ v8 W. ^. Q* R- n　　第一，非常出色得完成了根本不需要做的事情。
2 T0 ~5 C7 H9 m. k: z　　
　　我想这句话所表达的含义可分为两层：一是事关决策方向的问题。管理者在决定哪些事情该做，哪些事情不该做的时候就要警惕了。孙子曰：“凡用兵之法,驰车千驷,革车千乘,带甲十万,千里馈粮。则内外之费,宾客之用,胶漆之材,车甲之奉,日费千金,然后十万之师举矣。”管理者手上都掌握着资源，手中挥舞着指挥棒，一个决策可能就牵扯到大队人马的投入和大量资源的调度，如果方向错了，那就是彻头彻尾的错了，付出的代价是巨大的。
　　
　　另一层含义是讲管理者不懂得抓大放小，事无巨细，悉究本末，凡事都要亲自上。有不少技术出身的项目经理，在当了项目经理之后仍然放不下技术，身先士卒，陷入在自己熟悉的技术领域内辛苦干活，却全然没有项目的大局观和总体安排，结果自己亲自干的那些局部工作即便是完美的完成，项目仍然不能成功。
% `  O* f5 A, ]$ @/ J" P. P! m* H8 _　　
, H7 M, Z7 D, _: R4 P　　所以，专业管理是非常必要的，就算是在很专的领域内，也需要管理人员发挥出色的概念技能。概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，越是高层管理者越需要较强的概念技能。
　　
- N$ J% o. N$ O4 x% [　　第二，为自己不能控制的事情负责任。
. h5 [, q8 d9 b6 a　　
　　这句话是讲执行的，管理者是需要对自己管理的领域的一切执行结果或过失负责任的，所以管理者天生就是需要发挥他人的作用，用计划、组织、领导、控制的手段完成既定的工作任务。那么，对自己负责的事情失控就是管理者的另一个悲哀。项目经理不能控制项目的过程，不能控制项目组成员的参与程度，就不能保证项目会朝着当初设计的方向去发展，最后项目失败了，却要项目经理负全部责任，这就是最大的悲哀。所以，如果你是一个项目经理，一定要记住这句话，每天晚上在睡觉之前要反省自己：这个项目是不是还在我的控制范围内进行?哪些事情有失控的危险?就像你控制一个企业的时候，要抓住这个企业的控股权一样，项目经理要抓住项目的控股权，控股权丢失，就会出现责权利不对等的现象，情况就比较危险。试想，作为项目经理，你要是对项目的进度、质量、成本等关键因素不能控制的的话，那么项目的过程发散的，最后实施的结果是完全不能控制的，而最后失败后老板打板子打的却是项目经理，为失败承担责任的人也是项目经理，这是多么悲哀的结局。 项目管理说到底是一种目标管理，项目的目标是层层分解的，如果每一个管理者都力图把自己所负责的事情把控在自己能力范围之内，那么，总体项目就是可控的，所以，请记住：坚决不为自己控制不了的事情负责任!
　　第三，仅凭岗位所赋予的职权管理下属。
  e: j- x5 t: F  l　　
% Q$ b) L# m5 p0 ?9 W　　这一条是讲领导力。因为管理也是工作分工的需要，组织会为管理者授予一定的职权，这些职权是管理者顺利完成组织下派的任务的必须，但绝对不是全部。如果哪一位管理者仅仅依靠管理岗位所赋予的职权管理下属的话，就说明这个职位换任何人都能干好!还有一个重要的问题是，仅凭岗位所赋予的职权管理下属的管理者一旦从管理的岗位走下来，他就不知所措了。
$ n* ~+ J) |0 q( [+ f* n　　
3 V, [, [+ V8 K8 K　　管理学把权力分为五种：
8 k2 M7 h) @% W4 l　　
　　·强制权力(Coercivepower)：它是一种依赖于惧怕的力量。管理者通常都会有些强制的权力，比如令一位员工停职或者降级，给一位员工分派一项他不喜欢的工作任务等。
7 Y5 m  ^5 t. ]" B! d; }　　
5 k  U- m; i" W6 M; m; K7 C$ P0 s1 O　　·奖赏权力(Rewardpower)：人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来下面的、有利的影响。所以，一个能给他人施以他们认为有价值奖赏的人，就对这些人拥有一种权力。奖赏可以是其他人看重的任何东西。从组织的角度来看，我们会想到金钱、良好的工作评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同僚、满意的工作轮班或工作地域等。
　　
　　·合法权力(Legitimatepower)：是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。与职位相关的职权包含有强制权力和奖赏权力。但佥权力或职权远比强制和奖赏的权力广泛。
　　
, M" x0 @4 G4 W8 u  w( q　　·专家权力(Expertpower)：是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力，专家权力在项目管理中成为一种非常有效的权力。
* y* Y: u3 z) w! V7 L2 k0 ]/ b( M  t　　
　　·感召权力(Referentpower)：其权力基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。果你倾慕某人到了你的言行都要模仿这人的地步，他或她就对你拥有了感召权力。感召权力说明了为什么名人为商业产品做宣传会得到几百万的报酬。
　　
　　一个成功的管理者应该学会这五种权力的综合运用，在使用组织赋予的权力的同时，不要忘了个人专业能力的提升和个人魅力的修炼。
6 [5 m6 H9 F, M+ j# i6 W
# G& O; j; K4 B, w6 y2 l% k1 Z

grand

另一层含义是讲管理者不懂得抓大放小，事无巨细，悉究本末，凡事都要亲自上。有不少技术出身的项目经理，在当了项目经理之后仍然放不下技术，身先士卒，陷入在自己熟悉的技术领域内辛苦干活，却全然没有项目的大局观和总体安排，结果自己亲自干的那些局部工作即便是完美的完成，项目仍然不能成功。8 N