华为IPD适合你的企业么？

zzz.dan

企业的核心是：战略 + 组织 + 价值分配

华为的几个研发组织变革阶段和时期：

产品型组织 1987~1995 5.6亿 350人

职能型组织 1995~2002 21亿 2万人

重量型组织 2002~2010 1825亿 5.1万人

多研发组织 2010~2017 5200亿 8万人

平台化组织 2017~至今

华为引入IPD在1998年。IPD并非是研发内部流程，而是公司级流程。

看到华为的收入规模和研发规模后，不禁会问：IPD流程是否适合中小型企业？

老师今天解了惑：重量型组织可同时匹配中、大型企业，覆盖几亿到几千亿规模。

研发组织的管理？

重量型组织管理重点：业务决策、资源分配、预算分配和价值评价。

初期研发加法试探客户，中期研发做减法，以2/8原则挑出头部产品猛攻，市场加油卖，研发不断提升产品竞争力。如果卖不动要么对手太强打硬仗，要么方法不对学习改进。存量收敛，新产品在核心竞争力上不断加强，清晰化主打产品在市场上的定位。坚定不移的进行模块化和归一化。

研发与事业部合设或独立，合设效率高市场响应快，却容易短视。独立便于统一资源调配集中火力，却容易与市场脱节。各有优缺，取决于战略定位。战略是有取舍的。

如果想做领域的No.1，目标是40%的市场份额。

研发走向一线是非常有必要的，只有直面客户，研发才能做出有价值的产品。

大客户，CEO应定期亲自拜访，因为CEO代表公司用全部资源（市场、销售、研发、供应链等）来服务客户，而非销售一条线。与客户建立战略合作关系。

销售与研发之间如何拉通？

产品管理部，它可以不是一个实体部门，但必须是一个实体组织，至少一个人为产品管理负责，负责内容为RRC：需求Req、路标Roadmap和立项Charter，并且有对应的绩效考核，即产品竞争力。

为什么产品管理既不能放在销售，也不能放在研发？

放在销售，局部需求会被放大，且不清楚资源情况。

放在研发，会偏保守，研发首先想的是AS IS（现状）而不是TO BE（应该怎样）。

研发中心输出件？

研发是平台部门和能力部门。研发不是人力资源池，应避免卖人头模式。

研发输出件是：产品、模块或工具，而不应该是人力。因为前者是可以被批量复制，而人力是无法复制的。

研发知识管理最有效的是checklist。

研发如何考核？

采用KPI+评议。研发属于创造性活动，有一定风险，不太适合完全刚性的量化KPI。

研发需为经营负责，不能只想着把产品开发完就结束了，一定要与市场目标进行互锁。可采用平衡计分卡，四个牵引点：

• 财务指标（15%），如销售收入、贡献利润率等；
• 客户指标（50%），如客户满意度、事故率等；
• 内部运营（20%），如存货周转率、立项成功率、费用偏差率等；
• 学习与成长（15%），如干部培养、骨干员工流失等；
  

研发主管考核80%来自部门KPI，20%是作为上级团队成员的考核指标。

员工考核的4个维度：技术、质量、成本和进度。

研发考核周期不宜太短，季度或半年度为宜，长短取决于组织大小和产品生命周期。

考核本身是结果，绩效辅导才是考核的重点。

考核是牵引，而非目的。如果欲提升研发整体能力，可以考核研发人均产出和干部培养，来牵引高手培养低手的组织习惯。

研发预算哪里来？

70%来自BU，30%来自公司战略投入。

最后

组织变革不是为事务服务，而是为战略服务的。

学习华为不能走形式化，能力和知识的沉淀是关键。设立产品管理部就能解决销售和研发匹配的问题么？没有具备能力的「人」和相应的知识，事是办不对的。

有些行业允许小而美，但不是所有行业都可以。

用发展解决问题，在发展中解决问题。与克林顿竞选标语同出一辙：“笨蛋，问题是经济！” 而激励制度是管理的根。

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企业的核心是：战略 + 组织 + 价值分配