硬件类的产品经理需要具备什么能力？

勇往直前11

1、市场能力
8 F/ L! w, l$ V　　先感慨一下，互联网都已经快把PM改造成一个技术岗位了。在所谓的传统行业（包括硬件电子）中，PM的正统归属是市场部（从宝洁初创PM，产品经理便一直是市场向职能）。
1 a7 J7 p" o* Y# B& ^
8 w) e- c7 r+ A" S' q, C　　PM不是做产品的，但PM是做规划的。清楚一点：是规划、管控和经营产品线的。要知道，对于一个传统企业而言，产品线便意味着生命线！概括地说，PM需要保证的是：产品能被市场接受，并且尽可能的在该领域占有更多份额。
* p1 Q0 Q4 }- I' V　　所以，如果对市场没有足够的熟悉和了解，干不好这活儿，对吧？
　　因此，更多时间是花在市场方面，包括消费潮流、行业趋势、新技术方案、新物料、同业竞争、供应链、销售报表等等。
　　这个底子扎实了，其他才好谈。

　　比如方案选型。要做什么样的新产品？市场上有10种新方案，选择哪种？怎么评估这个选择？
　　再比如竞品分析。出现了一个新产品/方案，能不能立刻估算出成本以及利润空间？能不能相对准确的预知市场反应和生命周期，从而迅速做出是否跟进的决策？如果跟进的话，能不能找到合适的方案和资源？是否存在更优选择？

　　——以上这些要靠经验积累，并非能够一蹴而就，但这个基本功必须尽快打扎实。道理太简单了：对市场越熟络，就能更轻松的玩转它。
2 _% M) Z% x0 H4 f$ C  g* Y* a! g2、成本控制
/ L; s, R3 q0 n& M& R　　成本包括经济成本和时间成本，两者也有相关性。
　　经济成本主要体现在：整个BOM物料是要花钱采购的对吧？好了，那么接下来的几个问题就知道市场能力有多重要了。

　　就拿主IC来说——买多少呢？（买的越少越贵越多越便宜哦 : )）
　　是买一个批量还是买三个批量或者十个？（如果上市反应冷淡达不到销售预期，卖不出去就砸手里了哦 ）
; [& F5 t/ E! N5 U　　是单笔订单还是forecast订单？（既有付款压力的问题，还有物料计划的问题——要结合生产进度保证供料哦，否则到时候货卖完了补不上哦）

　　这只是采购成本，还有生产成本……
　　PM得懂一些技术皮毛：PCB layout、外壳ID模具MD、各种五金塑胶纸品的加工工艺，了解产品设计中影响批量生产的各种禁忌（实验室科研和量产是存在差别的，这里需要的是PM对技术成果的产品转化能力），这样才能从开发设计的源头上提高流水线效率，提升生产良品率，控制成品返修率。
　　有点头大么？还没完呢，还有库存成本……
" [3 @( c" J3 b$ t　　上面提到采购，那就存在库存。品类不多的时候库存问题不大，但随着规模扩大，品类越来越多，就会发现——仓库爆炸了！
/ s/ r' q# L: T0 T

　　各种PCB、外壳、配件、线材、说明书、包装、光碟甚至纸箱封箱胶带（IC电容电阻就不用说了）……这些小可爱占掉的不只是仓库面积，都是真金白银换来却没有能流通到市场上的钱，日积月累便是个庞大的库存资产（珠三角不少老板，生意红红火火三五载，一算账，挣的钱都在仓库里堆着——这不是笑话）。

　　库存资产在所难免，一方面要尽量减少错误决策（销不出），另一方面要尽快盘活。盘活的手段除了事后的折旧、转手之外，还有事前的防控——产品设计中的物料复用。
　　经济成本说完了，该说时间成本了……
  q* u% D" T' [: \. C　　这个说起来就简单多了（但控制得好实则不容易）：PM要知道各环节的时间周期以保证所有环节进度的有序开展。除研发外，特别是生产进度。

　　贴片每天能做多少？外壳每天能脱模多少个？喷塑丝印需不需要外协？需要的话加上运输得多久？什么时候插件什么时候测试什么时候组装什么时候包装...

　　总之，协调好备料、采购周期、生产周期和销售周期之间的关系。这样一方面可以提高生产效率（绝对不能让流水线停下来等配料！）才能保证可以做出准确的计划，能按计划如期出货，市场缺货能及时补上。
　　以上描述了成本的两个重要方面。经济成本决定了产品利润收益，时间成本决定了企业营运效率。总之，控制成本，可以说是PM的日常基础工作（嗯还包括costdown）。

　　啰嗦一句。成本意识往往是互联网产品经理们缺失的部分，因为互联网产品是线上虚拟服务，并没有太多需要采购、库存的现金成本，互联网产品的成本大头其实是人力开支，而这部分的成本管控，几乎都是部门领导甚至老板在分担。

3、产品管理
" W( P* ]8 n2 u* |　　产品管理包括：产品线规划、生命周期管理、版本管理、定价管理、渠道管理等等。写太长了，各举些简单例子吧。
" \) t+ I1 {3 o& ~$ J　　产品线规划是指：需不需要开辟新的产品系列？什么系列？该包含那些产品？系列覆盖够不够（请参考洗发水PM牙膏PM们占领的超市柜台）？
　　生命周期管理也是产品线规划的一部分，是指对现存产品的行销策略。例如上市、退市，以及因版本迭代带来的暂停、重启。
  s' k% b2 V* U! B; z0 U　　版本管理包括：硬件、软件（驱动）、BOM，当然还有对应的SOP、测试架等版本的管理及维护。
　　定价管理包括：每个产品的市场公开报价、各个渠道价、贴牌价、返点政策、调价补贴等等一大堆价格。总之，要维护好价格体系（不要轻易浮动，保护好经销商利益，别把价格做烂）。关注两件事：1、打击窜货；2、价格保护。
2 m& I$ f9 I, _( ?; P' t, Q　　渠道方面策略花样挺多，除以上相关价格策略外，还有产品在各区域的分布调整，比如说某产品分出两个款型，A只供应北方/或一二线城市，而用B供应南方/或三四线。。。这个应该见过吧？当然这是最通俗粗浅的，这里面的水不浅，可以问问销售们。
===============================
　　综上所述，市场能力是基础，成本控制是日常，产品管理是手段。这3点是我个人认为最重要的能力，反倒技术/项目管理神马的尚在其次（当然不是说没有用）。


8 W: e3 U# _' r6 {

outline9

PM不是做产品的，但PM是做规划的。