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IPD组织变革中的前后台关系
! |. {) n- g7 E- b" h解读华为任正非“让听得见炮声的人来做决策”
最近几年，很多企业习惯将华为做为管理标杆来学习，但大家如此密集地对华为总裁的
同一篇讲话如此关注还是不同寻常。记得在七八年前， 任正非的内部讲话《北国之春》
6 \9 t& i. C2 |- `# a' ^也曾
经在业界引起反响，那是因为在 企业和行业高速发展中，华 为准确地预测了互联网冬天的到
, [8 j+ j6 P# f6 O* u" t来。
这次，这篇普通的内部讲话，为什么如此“流行”呢?带着这样的疑问，对这篇文章进
行了详细研读。
3 a- K/ o. W+ K& A! X8 E这个讲话本身是针对华为公司营销和服务体系前后台关系，
( ]" t# y( i1 L以及组织结构变革原则和方
5 z) U0 X, F9 H向来展开的。这 篇文章中的前线是指直接和客户打交道的部门和员工，
& e7 x" p9 c7 S9 P1 @# a& A后台是指公司总部机
关的部门和员工，文章的核心观点是:
8 G- Y0 z/ k+ p! T1 Y/ Bn
前线要形成客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁
0 S( V3 P* m+ @/ k2 l三角”(不是简单理解为三角， 四角、五角甚至更多也是可能的)作战单元。通过“铁三
角”作厚客户界面:
n公司总部(或称后台)不能以总部自居颐指气使，而是要形成一一个强有力的支撑平台，
( C8 L9 ?  t6 n5 O3 R为“铁三角”提供强有力的支持和服务。公 司组织结构变革的目的，就是 要满足前线的需要;
n决策权向前线的“铁三角”工作小组(前台)转移，让这些在前线听得见炮声的-线员
. E' o2 A" l# S+ D工根据授权来决策;
. ^+ A. p7 c7 r% L) z5 fn对后台的考核要根据对前台的支持和目标进行，绩效改进和提高是绩效考核的重点。
# J% ^( V1 T0 B* M7 C4 V0 z0 X' G+ l% H为了对“铁三角”有更深入的理解，
# D7 {: L% E4 N+ V. _6 ]8 w可参考《华为人报》2009 年第5期刊登的一篇文章《 “铁
三角”是如何炼成的》。 这篇文章详细介绍了“铁三角”的来历。
从这两篇文章可以看出，
在华为公司的营销和服务管理体系中，特别强调在客户界面上的团
队作战和跨部门协作。其实，不仅仅在营销和服务体系，
在研发体系中，这样的思想也通过
" _4 D; t) M9 P. R' U1 t" s$ GIPD体系的建立得到彻底的贯彻。

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公司总部(或称后台)不能以总部自居颐指气使，而是要形成一一个强有力的支撑平台， 为“铁三角”提供强有力的支持和服务。公 司组织结构变革的目的，就是 要满足前线的需要;" H% u' |  q# t: M3 Z! V1 Q n决策权向前线的“铁三角”工作小组(前台)转移，让这些在前线听得见炮声的-线员* b3 U$ h' v% Z& N 工根据授权来决策

airma1981

好好学习
$ i+ C  w/ F& E% \) v4 j天天向上
3 _# }7 f5 B7 @1 C/ f

eigawaakira

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