长虹：产品创新，需要完善的土壤

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2000年前后，中国彩电业进入了一个低谷：一方面，市场价格竞争越演越烈，留给厂商们的利润空间越来越小；另一方面，各大厂商都不掌握核心技术，要想把成本降下来几无可能。在此后的几年间，中国彩电企业大都经历了艰难的转型。

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! C4 ~6 L! e0 b4 O% E$ n& Y7 d( ~　　2004年，和大部分彩电企业一样，长虹的产业结构层次低，缺乏核心技术能力。创新成为长虹的必由之路。尽管在2005年的长虹技术创新大会上，董事长赵勇指出企业的创新活动不是孤立的活动，企业必须要有创新的土壤，但是由于长虹缺乏一套完整的创新体系，创新的土壤很难形成。

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* W0 u, z0 |# x5 L6 E: F& [3 e; n　　培育创新的土壤


6 ?7 X' t& G% O1 v8 P　　2006年，长虹开始对国内外各大咨询公司发出信号，希望能够在咨询公司的帮助下建立一个适合长虹的创新体系。经过一轮接触以后，长虹最终选择了IBM的产品创新管理（PIM）框架模型。
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% T3 L6 c' S+ z9 v# m- s/ v: L& o　　长虹选择IBM的PIM，很重要的原因在于PIM是IBM自身产品创新管理和转型成功的经验总结。2008年一季度，IBM 利润增长了26%。1991年到1993年间，IBM受产品盈利能力下降的影响净收入亏损，面临着被拆分的危险。导致这一局面发生的致命原因之一是IBM 的产品进入市场所需的时间太长，产品开发成本太高。这迫使IBM 进行研发流程和管理的转型。到2000年，IBM 成功地转变了其产品开发和市场规划流程，显著改进了其产品进入市场的时间、产品的开发成本和研发支出损失等各项指标，帮助IBM在1995年到2000年间节省了16亿美元的成本。


3 `: x' a6 k4 q5 b2 P, r5 P+ s2 A　　影响长虹决定的另外一个因素是，前期另外一家中国通讯业的龙头企业华为在IBM的帮助下引进了整合产品开发（IPD），极大地改进了规划、筛选、实施和管理新产品开发的方式。

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4 @4 o0 j% F/ U% L1 c7 f　　播下IPD的种子
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　　PIM是一个复杂的系统工程，由IPD、市场规划（MP）、新兴商业机会（EBO）和研究/技术管理（RM）四部分组成，涵盖了企业创新的各个方面，不但关系到长虹的研发部门，还涉及到各个业务部门。IPD强调对开发管道过程采用阶段控制，以团队为基础的开发以及采用共用的开发构件来缩短进入市场的时间并且提升利润。
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　　引进MP主要为解决产品研发与市场脱节的问题，这对市场瞬息万变的家电企业来说，是个非常让人头疼的问题。按照MP的管理思想，市场规划要建立在“顾客和市场需求”的基础上，通过六个阶段的工作得以完成，即了解市场、实施市场细分、进行投资组合分析、开发商业战略和计划、与公司战略衔接并进行优化、管理商业规划并评估表现。长虹以多媒体公司为试点，建立了以市场为导向的市场规划流程、以客户为中心的产品规划团队，并学习和掌握了市场规划方法和工具。同时，长虹还建立了MP和IPD流程的接口，使得两个流程互为补充，从而提升IPD的实施效果。


　　相对IPD和MP来说，EBO是个比较独立的项目。长长虹在引进PIM方法 论的基础上，还在公司内部推进了两个计划：第一个计划是员工利润分享计划，长虹以IPD 管理推进为契机，让团队分享他们创造的价值，使回报和工作取得的利润直接挂钩，从体制和机制上确保长虹始终具备不断创新的能力；第二个计划是员工内部创业计划，鼓励员工拿出商业计划，公司作为投资方，员工作为股东之一，实施公司的内部创业，这个计划使长虹员工中蕴藏的巨大创新潜力得以发挥。

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" T7 {/ i2 U* \! @　　让PIM茁壮成长

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　　2006年9月，长虹完成了多媒体和技术中心的IPD流程/模版设计和团队组建。首先，长虹在试点范围内建立了跨组织团队运作机制，并明确各部门的职、权、利。其次，在试点单位建立了适合长虹的产品开发流程，每个项目都必须按照IPD流程进行阶段管理。同时引入评审点的概念，在概念决策、计划决策、可获得性决策和生命周期终止决策等项目的关键决策阶段设立评审点，由决策团队共同决策，不合理的项目在评审点就可能被淘汰。再次，按照IPD管理的思路，产品开发项目开始强调投资回报。长虹借助IPD 引入了项目经理制度，设立项目经理认证委员会和项目经理管理中心。产品开发项目立项后，项目经理要和项目开发团队一起与公司领导签订项目开发协议，可以提出项目所需的资金、资源，同时也要为项目成果做出承诺。


" z; W% l8 ^/ f! ]　　2007年4月，长虹在集团范围内大规模地对IPD进行辅导和推广。继多媒体和技术中心之后，长虹的创新中心、空调公司、虹微公司、网络公司等分别引入IPD。在此基础上，长虹还参照IBM的评估体系，建立了自己的IPD 评估标准、评估问题和评估流程，旨在用量化的方法评估IPD推广的情况，以便持续改进和提高。
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　　从2007 年2月全面实施IPD 起到2007 年底的10 个月期间，技术中心在概念决策阶段和计划决策阶段分别淘汰了一个技术开发项目，从而避免了继续开发这两个不合理项目所带来的成本。以长虹在引入PIM 前后开发的两个相似的产品来说，在引入PIM之前开发的PT5016 的上市时间为12.5 个月，开箱合格率为99.21%；而在引进PIM之后开发的PT50600上市时间为9.5个月，缩短了2个月，开箱合格率仍达到99.21%。在引进EBO时召开的第一次创意选择会议上，长虹发现并分析了包括能源领域、环保领域、商业服务等7个潜在商业机会。
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2 `- z$ n# ?' \- Q　　实事证明，通过PIM的引进，长虹建立了完善的产品开发体系、规范了开发流程，从而缩短了新产品的上市时间，提升了开发产品的质量。通过IPD对开发项目进行阶段化管理使得所有开发项目都更加可控，避免了不必要的开支。同时，长虹可以通过持续的EBO循环，发现更多的新业务机会，并对新的商机作出科学的判断。如今，长虹还在继续完善PIM框架模型，并在公司所有业务部门全面推行着IPD。
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2004年，和大部分彩电企业一样，长虹的产业结构层次低，缺乏核心技术能力。创新成为长虹的必由之路。尽管在2005年的长虹技术创新大会上，董事长赵勇指出企业的创新活动不是孤立的活动，企业必须要有创新的土壤，但是由于长虹缺乏一套完整的创新体系，创新的土壤很难形成。