最有效的管理是：让平凡人做出不平凡的事

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管理就是两件事，降低成本、提高效率。

——彼得·德鲁克
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; e) t# _5 a/ T我们谈管理的时候，总是绕不开一个名字：彼得·德鲁克。被誉为“现代管理学之父”的德鲁克，一生写了39本书，其中15本是讲管理的。 德鲁克认为，在知识社会，管理者并不是简单的权力代名词，每个人某种程度上都有“管理者”的属性。管理也不是天才的专属，是通过管理方法和手段，降低成本，提升效益，从而实现管理的至高境界是“让平凡的人也能做出不平凡的事。”

陈春花老师讲，企业管理就是简化、简化、再简化

8 p1 T2 z& c9 M9 [5 J7 `- g北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花认为很多企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。
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这些问题的存在都是源于一个根本的原因：企业的管理太复杂，组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，如何能够提高效率来面对变化呢？
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+ F* x; E$ y5 N4 Z陈春花老师曾经说过管理事实上并不需要今天这样复杂，只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理，就如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。

" }) T, Q% J2 `+ }- J5 G% k* i管理没有唯一的答案，在目前环境下，管理的核心就是决策。管理追求效率和效果；管理就是做正确的事和正确的做事的组合；各级经理人应具备概念能力、人际关系技能和技术能力，只是不同层次的人员所掌握的技能比重有所不同而已。作为一个中坚层管理者，应该掌握哪些基本管理原则呢，这就是我们今天的主题。

* h' W- q9 }" X* D# _管理无非是与一切资源打交道，通过一系统管理过程创造资源的最大化使用效率，促进管理效益的提升。人和事是管理中最重要的两大核心问题，处理好人和事之间的关系，就成为了管理过程。

6 N7 e3 V: U0 [9 s  U2 J管理中涉及人的相关内容，主要有，赋予责任原则、组织伦理原则以及尊重影响原则；管理中做事的原则，我认为只有一个即聚焦优先原则。与事和人关系的管理过程有四大原则：分别是因事用人原则、事实沟通原则、破除微观管理原则与奖励正确行为原则；而管理的成效涉及两个原则，绩效伙伴原则与始终追求绩效原则。

+ N9 a8 W& c' s一、赋予责任原则
责任是管理永远的核心。没有责任，管理也就没有了意义。
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) S" p7 b* \( @0 i. b2 b# |$ a对责任的理解一般来说可以从两个方面来理解：一是指分内应做的事，如职责、尽责任、岗位责任等。二是指没有做好自己工作，而应承担的不利后果或强制性义务。

/ k# k5 U2 Y8 f4 e% k每个管理者都有一个管理岗位，管理岗位就有相关的责任，这些责任不同于常规的技术岗位，它除了完成工作任务外，还必须管理团队，带领团队完成工作任务。很多从技术岗位转为管理岗位的管理者，往往对带领团队完成工作任务这一职责总有一些不适应，甚至于排斥，这样的管理者也许是优秀的业务骨干而不是优秀的管理者。

管理的目的在于一个团队获得期望中的成果，而管理过程就是以预期成果为导向的行为活动。具有责任感的管理者在管理工作中更加关注成果。在完成成果的过程中从不寻找借口，而是积极推动事物的发展，就是在过程中出现困难或问题，也不逃避，而是勇敢积极的面对和解决。 这就是管理者承担责任的一种表现，如若没有达到预期效果，管理者会自觉的承担这种责任。

实践证明，成功的管理者一定是负责任的管理者。在实际工作中，管理者必须弄清楚对谁负责，为何事负责。同时，他也可以选择负责，选择不负责，不负责任的管理者当然是不称职的管理者。对于一个组织来讲，赋予责任必须是以信任为基础的。在一个充满信任的氛围中，责任感更容易产生。

, `. y! Q2 @# P( @6 H  e3 d& Y4 T二、组织伦理原则
做管理就不要怕员工走人、做领导千万别做烂好人。

通常很多在不职业化的公司里面存在这样的现象，有些领导生怕得罪员工，他总是想办法夸员工，让员工忠诚他。

让员工开心，当员工违反公司纪律的时候，作为领导，他总是想办法包庇员工，甚至有很多不职业化的员工，在犯错的时候他总是跟领导讨人情。
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8 C0 ?( S8 z  e1 \4 ?4 I那么像通过人情的方式换得领导对制度的破格，这些不良的方式，都在让领导和员工都在共同经营一种利益堡垒关系，这种利益堡垒关系让大家的人情关系处理得很好，但是没有人为公司的结果负责，没有对公司的制度落地负责，这就是不职业化的表现。

所以在职业化的公司里面，一定要消灭这样不良的文化，这样的文化叫俗人文化，这样的文化让公司上下级之间没有组织伦理观念，那么公司的制度就形同虚设。

6 P% |$ w( t# K  I) n但凡优秀的公司都是法制的公司，职业化的公司，都有相应的组织制度和组织伦理，以形成完成组织任务需要的严谨的组织形态和执行系统。对这种组织伦理的尊重和执行，就是就是职业化。

; m8 @+ W; t+ h8 K; D, X8 I职业化需要规则、敬畏规则，做事讲结果，而不职业化的公司里面首先就是先讲人情，有问题先看我们的关系怎么样。
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% O: I' M2 @' m1 L6 s% G4 o6 |- `所以很多公司推行绩效考核，还是积分制企业管理，凡事有人情的地方，往往绩效这些分数都会出人情分、关系分。最后公司所有的考核机制都是形同虚设，那么最后就没有人对整个组织的结果和效率负责，这就是不职业化的代价，所以在公司里面作为公司的管理者，若牺牲公司的制度规则去换人情，就是没有尊重组织伦理，职业化水平较低的表现。
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" X/ i; r. }- U, S9 t- Q组织伦理最基本的表现就是把权力分配到流程节点上，让每个节点上的承接者都有权力履行相应的职责，并承担和兑现相应的结果表现。我想，管理大师们所说的管理要简单再简单的核心出发点就在于此吧。
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" x7 L  W) E4 J三、尊重影响原则
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8 x; C. M2 i( v+ c/ Q如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。

" A7 I7 Y. t' ~( J7 h7 G只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。记住他们不是雇员而是人。

所谓“愚蠢的创意”，是不对创意加以倾听和改造。必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。

" Y( q; @" b+ p( G- [/ X0 a组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是管理人而是影响人，影响人人。这从层意义上讲，管理可以称为一种领导。而领导最重要的表现就是影响人、尊重人、激励人。所以我们说管理者就是影响者，而不是监督者。

人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工，平等对待每一位员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是岗位真正的主人，是任务的执行者，他们需要激励，不需要监督。

四、因事用人原则
一个组织总是因目标而存在的，而管理是要完成一定的目标任务的行为过程。应完成某种任务而组成的组织，自然就应该以完成这个任务需要什么样的人就组建什么样的队伍了。
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道理谁都清楚，可是为什么做起来又是另一回事呢？为什么世界上那么多管理者，而真能发挥他人长处的人却不多？原因很简单。主要是因为，管理者没有搞明白一个逻辑：我们要坚持“因事用人”而非“因人设事”。即，以任务为中心，而非以人为中心。

" q6 J+ l; J/ z7 u为什么“因人设事”不能解决问题，是因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的。牵一发而动全身，我们不能为了替某人安插一个职位，而让相关的一大群人受到连累。这也是我们为什么要坚持“因事用人”的道理所在。

; u$ j  g3 f. r2 P. G打个比方，交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得极好的人来凑数，即使这个人的名气远比其他大提琴手响亮。
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' p& L' z% H" l所以，衡量一个人的成就高低，应该按照实际贡献。不然的话，我们只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。而“什么是好？什么是坏”关注的就是组织任务的事。就回到了我们应该关注的内容，所以“因事用人”是最应严把的原则。
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5 x2 Y3 Z4 n+ p# Z& w五、聚焦优先原则
聚焦优先法的谈的是“关注事”的原则。关注事的原则，就这一个原则，而确是常常被忽略的原则。

+ ~+ E% |  y% N' ]: o2 o在《呆伯特法则》有这样一幅漫画：没有战略的企业的老板在想：“唉，干什么好呢”？有战略的企业老板拿着电话说：“本公司不经营这种业务”。可谓是精辟、形象、幽默的诠释了战略的含义。战略最重要的不是“做什么”，而是“不做什么”。
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; l- v- O3 j+ q这对于管理来说，也有同样的意义，如果一个管理者事无巨细，凡事都管的话，且不说精力是否允许，结果肯定不会好到哪里。
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& `- @$ R6 I& D  ?/ @" x7 N0 ~' q管理是一项追求绩效的工作，所以，任何管理工作首先就要聚焦绩效目标；要取得卓越绩效，必须把影响绩效的关键因素管理好，所以，必须对管理工作进行优先顺序的划分。
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这就是聚焦优先的含义。

那么，管理者如何才能做到“聚焦优先”呢？

1、 凡工作必须有目标，而且这个目标是可以被衡量的。
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聚焦意味着专注。无论是战略性管理，还是日常管理工作，都应当设定目标，指明方向。要使管理工作紧紧围绕实现目标来开展，而不能脱离目标去做事。
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. l* I- D4 G% @# L0 {" ]* N2、 凡工作必须有计划，为完成目标而作的计划。

1 U! O5 v* N5 E: t1 M- d/ T完成目标的途径和方法有很多种，所以，必须根据自身的实际作出决策。并且要在计划中明确的表述出工作的重点，也就是明确优先顺序。
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) ]2 m. W. z. V% D+ p2 {; }3、 凡完成目标的管理资源，必须集中使用。
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3 l0 M' h$ H% t4 l  H# B  O3 f管理资源是有限的。无论是人才、资金、技术、顾客、信息、物资、设备等等，都不是取之不竭的。因此，当你决定一件事的目标和计划后，在资源的使用上应重点保证，而不是分散使用。
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4、 要善于使用一些管理工具和技巧。
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在工作中，我们虽然知道了“聚焦优先”的原则，但是，往往不易做到，一是被我们的愿望所影响，想干的事情太多；二是被管理现场牵着走，哪个不干都不行，除了问题能不管吗？要改变这种惯性，就应该掌握和运用一些管理工具和技巧。以下我们列了9个管理工具和技巧管理的时代实践工作当中都要不断去实践和应用，把它变成自己的一项管理习惯，进而形成自己的管理技能。
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①　分权与授权管理。

1 E' o/ _8 m$ W. Z②　时间管理法。

: n: v" X3 a- A! _  \" u2 R8 i③　计划管理法。
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; g. a# ?) k, G3 K6 F④　目标管理法。

⑤　管理实践反思。
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⑥　批判式思维。
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⑦　会议管理。
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⑧　战略性思考。
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⑨　80/20法则。
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六、事实沟通原则
管理的对象是一切资源。包括组织、物品、时间、知识（信息、技术等）、市场，以及人（员工和顾客等相关利益者）等，最为主要的是对组织的管理。我们处于一个组织的社会，许多人形成组织要创造更大的绩效，就必须加以管理。

( T5 g$ J" t) ~5 F% i要发挥管理的作用，组织内外的沟通就是一个关键的要素。可以说，没有了沟通，管理也就失去了作用。

* x9 R" Z: O" g! L: x  d应该说，沟通无处不在，也没人不会。但是，沟通的效果却大相径庭。有的人善于沟通，有的人难以沟通，为什么会形成这样的差别？特别是在组织中，沟通的有效与否，直接影响公司管理的效率和质量。

- ~& x* e* f& X9 ]6 d% o对于企业而言，影响组织内有效沟通的因素有三个：

1.有没有鼓励沟通的企业文化。
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2.有没有管理信息的报告系统。
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3.管理者是否具备了沟通意愿和能力。
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由此可见，提高组织有效沟通的效果，单方面的提高是不会发生作用的。只有同时提高这三个方面的要素，才能达到沟通目的。

那么，在实际工作中，我们应当怎么做呢？
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1、 领导者要以身作则，创造一个信任的氛围。

2、建立完善的管理信息报告系统。

3、提高管理者运用批判性思维的能力。批判性思维是“客观的理论性的考虑实务，简明易懂的传达给对方的一种思维方法。”它要求在沟通过程中，必须具备这三个要素：第一是沟通的目标是什么？不能跑题。第二是要围绕主题回答对方的问题。第三是要表达出期待对方的回答。
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在期待对方回答时，也要明确：对方是否理解了；是否提出了新的意见和建议；同意采取行动了吗？
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应该注意的是，在实际工作中，要强调统一的管理实践，这也是有利于沟通的重要方面，也有助于企业文化的塑造。

沟通虽然是因人而异，内容千差万别，但背后总会有一套可以遵循的规律，这套规律就是PODAC沟通模式

3 n( T7 S, C  UP（plan）：准备
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O（open）：创造氛围
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D（development）：信息交换
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$ F/ M1 [  O- j8 K  p6 Y) G! B2 uA（agree）：达成一致
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C（complete）：落实行动
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    而在这个沟通过程当中，最最重要的是要以“事实”为基础进行沟通，而非以“观点”进行沟通。

( G# L' o- T$ G( `) D以呈现的事实作为基础，沟通只谈事实、问题，而不谈自己的观点，不谈责任，只谈在这个过程当中，我们做了哪些事实，采取了什么行动？最终结果是什么？这样就很容易理清问题的本质、迅速达成一致，共同寻求解决问题的答案，沟通效果自然就会理想得多。有一个STAR情景沟通模型，在员工沟通过程当中，可以通过这个模型来挖掘事实，以帮助沟通双方更好的就事实达成一致。

- p  f* T$ ^* w9 w' R2 M- HSTAR情景模型
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S（Situation）: 在什么情况下

% q  E  q7 X% W5 V) qT（Task）: 你们的任务
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% Z8 v' C; w- SA（Action）: 采用了什么行动方式
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8 u$ M5 U$ @9 `+ rR（Result）: 结果怎样

! k3 @! R' u9 I/ w: R0 I7 M/ F. s对于管理者来讲，沟通技能是一种基本技能，需要反复的去学习、实践，这也是逐渐形成自己领导风格和影响力的最重要的技能。

七、破除微观管理原则
有效的CEO从不进行微观管理——德鲁克

; c% o+ B; Z* F9 z早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。

: N" }" S8 h4 p4 ?9 n身为企业的CEO不能事必躬亲，大小一把抓，即使自己的能力很强，条件很好，时间似乎用不完，也不能这样做。
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& v* y# H& C1 t0 z% q" x3 s+ m因为，这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力量，另一方面，自己也成为一颗不定时的**********，会失去员工的信任，得不偿失。
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微观管理者一般被认为是具有负面语义的一个名词，指的就是那些管理者透过对被管理者（员工）的密切观察及操控，使被管理者达成管理者所指定的工作。相对于一般管理者只对较小型的工作给与一般的指示，微观管理者会监视及评核每一个步骤。
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微观管理者就像一个每天跟在原告后面的监督者每一件事情都受到监视，无论是谁，感觉都是不被信任、不被重视未得到尊重。

不确定自己是不是一个微观管理者？看看是不是时常把以下几句话挂在嘴边？
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8 U$ o) q* U6 D/ O“只是查看”或“让我看看”

无论是通过即时通讯、电子邮件，还是亲自沟通，在徘徊不定、犹豫不决都是微观管理的主要标志。他说:“你可能只是想让别人对你提出问题或反馈，但员工往往会觉得你不相信他能胜任这项工作。”

! p$ ^0 Q& g9 I& k* \  I“一定要先由我统领”
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) j* @1 r* b) K0 W" h! n- ?你是不是总是时刻掌控着工作备忘录或在新产品雏形出现时要第一个去关注，其实这个动作是可以省略的。如果你必须在出门前看到所有的工作动向，那么在你抑制生产效率之前，它就不会长久了。有时，这种行为源于经理想要展示他或她知道一切的欲望，管理者或领导者通常通过回答所有的问题、解决所有的问题，并实际做大量的工作来定义自己，殊不知，管理的实际价值在于他们能够掌握工作大局。

“你为什么不这样做呢？”
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有时，就像当你处理敏感数据或材料时，遵循一个特定的过程来完成任务是很重要的。但大多数时候，这个过程并不见得比最终优质的成果来得重要。如果你过于纠结成员们完成工作的方式，而忽略他们所提供的成果，显然会打击下属的积极性。
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3 }9 C2 n/ {. ~; K你做得越多，为这个领导者工作的个人或团队就会变得越来越少。此外，员工创新精神将在不知不觉中被消减，他们渐渐疲于想出更好的方法来解决问题——而这本应该是你雇佣他们的原因之一。

管理者一定要学会授权、放权。要相信员工，通过企业的组织机制来确保员工的工作成果达到组织所要求的标准，前面所讲的要执行组织伦理的原则。

八、奖励正确行为原则
美国有一个管理专家叫米契尔. 拉伯福，也许在美国、在中国都并不那么有名，然而他写的一本书中的管理观点，我读后却觉得比许多名家的长篇巨著还“参得透、解得透“。

“人们会去做受到奖励的事情。”——米契尔.拉伯福《世界上最伟大的管理原则》。
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作为一个管理者，建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。

拉伯福说，他在管理实践中有两大发现（对于管理者来说）:
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! F+ E# K& A' I* j1、你要求员工做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效。
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1 ~( q/ x$ ?& H% g% i' B2、人们往往犯这样的错误：员工希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是管理者往往不经意地奖励了B。
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我们每一个管理者都要牢记，正如拉伯福所说:“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀“。 在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢?
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5 M: c  _+ z# q2 e! k  h* Y3 [0 J奖励正确的行为，会引导更多的员工重复并继续这样的行为，那不正是管理者所期待的吗？

9 p, R) C1 y1 o4 C九、绩效伙伴原则
+ z4 T, l, x  W% U) J  C5 M# k% A管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系。

2 ^9 R6 j; D0 r( k$ F  |管理者需要明确，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。

要设计一个有效的激励机制，前提就是要理解人们的偏好。针对员工的协作需求的动机，管理者应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
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8 r6 t1 V- K) n只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。

  C. ?1 u3 k% e$ F为此，管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这—点上积极与员工沟通，与之达成共识。
( W8 L1 x. Q8 L
( N( R: F7 p. |/ q管理者必须让员工明白，绩效合作伙伴关系对管理者和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。管理者必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。

5 c; {- g3 e: P5 g* o9 z通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，经管理者很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够最大限度地得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

[案例分析]

9 G: K. {3 ~* b) D美国埃克森公司的6000名职员在每年年初都要根据自己的工作内容，制定6～10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3～4个最重要的年度目标。

9 |* m* C( x4 X9 \此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6～7个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。
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主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效沟通渠道，这是埃克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。

9 K2 r6 l% C5 D3 R作为公司的管理者，你需要告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的态度进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间，以及能为员工提供什么样的支持和帮助。

( }; Y: o7 \& x) Q4 X* A经常与员工沟通绩效目标，并与员工达成共识，让员工感觉到你与他是在同一条船上，感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。

主动帮助员工解决困难，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成共识。

十、追求绩效原则
就企业而言，人们对管理者身份的认识在不断地演变，从老板到上司，再到知识工作者（责任贡献），但是追求绩效是管理者的首要任务始终不变。因为绩效是企业生存和发展的重要基础，同时，绩效也是衡量管理者胜任力的重要标准。

追求绩效的过程是一个通过创造价值满足顾客需求的过程，并在这个过程中获得财务成果。

; G1 e' i; `: c  O. ?* @: r所以说，要管理好一个企业，必须遵循追求绩效的原则。企业的一切资源，包括人、财、物、信息、技术等资源的协调配比都是为获得高绩效才富有意义。
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追求绩效，对非营利机构也有同样的意义。

那么，这个原则如何在企业管理中予以应用呢？
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1、 全力实现战略目标就是追求绩效原则在企业中应用的重点所在。企业的战略目标应该是企业投入产出的最优结果。

# J# T2 t4 m& @7 Q( D% Q2、 建立和不断优化业务流程也要遵循追求绩效的原则。业务流程是企业有效实现战略的基础和保证。
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3、 为企业相关利益者最大化创造价值也是如此。企业相关利益者包括顾客、员工、政府、社会、投资者等等。

总观这三个方面，可以说不仅是“追求绩效”原则应用的重点，也是打造企业核心竞争力的关键所在。也是企业管理的起点和目标。
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适用追求绩效原则，就是必须要通过创造价值来满足相关利益者的需求，同时，要做到实现过程和目标间的协调。既不能只重视结果，忽视了过程，也不能只关注过程的完美，却忘记了目标所在。而过程是实现目标的保障。
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3 F8 p. I: E2 k: x1 U如何实现追求绩效的原则？其路径就是创造顾客。在服务顾客满足顾客要求经营思想下，提供产品和服务。所以，也可讲满足顾客要求也是管理的基本原则和最终目的。

结语
5 {/ _! {) U9 H" o以上所讲的管理中的十大基本原则，其实是做企业管理的基本常识。管理最重要的两项工作就是管事理人，把事情管理起来，对人给予足够的尊重和理解，就是管理的基本原则。

$ k  {8 R' u" U* n在管事理人的过程中，需要激励员工去做该做的事情、有绩效有结果的事情，就需要沟通，需要做正确的事情，而最正确的事情肯定是公司战略下满足顾客需要的有绩效结果的事情。
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# L) N8 ^0 v( n+ ]& R) [1 L4 ]# Q% L对那些经得起绩效结果检验的人，就是企业值得重用的人，中国有句古话，三个臭皮匠顶个诸葛亮，其实三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其事，结果自然就没有企业期待的绩效结果。把三个臭皮匠整合起来就是管理者需要做的工作。
2 o0 u3 _9 Y& k* j/ g. |& Z
' z( p: ?2 [% I. m管理者要整合企业的一切资源，与员工形成良好的绩效伙伴关系。教练员工为完成组织绩效而一起成长，所以管理者的任务是“管理任务”，激励人去完成工作，而不是去改变人。
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我们谈管理的时候，总是绕不开一个名字：彼得·德鲁克。被誉为“现代管理学之父”的德鲁克，一生写了39本书，其中15本是讲管理的。 德鲁克认为，在知识社会，管理者并不是简单的权力代名词，每个人某种程度上都有“管理者”的属性。管理也不是天才的专属，是通过管理方法和手段，降低成本，提升效益，从而实现管理的至高境界是“让平凡的人也能做出不平凡的事。”