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一、体系概述 IPD(集成产品开发)是一种先进的、成熟的管理思想、模式和方法。 集成华为多个领域的优秀实践,学习Pace,导入IPD,先僵化,后优化。 IPD四个核心思想: 1.把产品开发作为投资来管理。 2.由市场驱动产品开发。 3.快速高效的推出产品。(前瞻性的产品路标规划和可复用技术平台开发储备,产品开发和技术开发相分离。不求局部但求整体快速,不求产品多,关键是产品要获取商业成功) 4.在设计中构筑质量和成本优势。(立项时基本完成60%的设计,ID已锁定。) IPD带来的收益:多,快,好,省;从偶然的成功到持续的市场成功。 通过建立系统的研发管理体系,实现以规则的确定能应对结果的不确定。 二、体系管理和跨部门运作 职能部门是能力中心,PDT领导的项目组团队是利润中心。职能部门必须为项目组提供足够的技术和能力支撑。PDT对项目组成员有考核的建议权,最终考核结果由职能部门出,但是当双方的考核结果不一致时,需要提供清晰的解释。 某公司手机产品线组织架构 三、产品规划及产品立项 战略规划框架:五看三定模型 低端机利润很薄,比不上把投资存银行利息收入,为什么要做?某公司曾有争论,最终结论是做。原因: -竞争上阻击对手的需要 -供应链上量,维护合作的需要 -运营成本摊薄 商业计划书(Charter)是PMT牵头,PDT参与评估输出数据的过程。 产品会分类:A,B,C,D A类各方面是全新的,必须用完整charter来决策。B类的charter可能少局部模块也足够。C类可能所需内容更少一些,以此类推。 开发: 验证: 发布:指技术角度,产品完成开发验证,可量产了。不是指市场角度的发布会,因为发布会有可能在验证阶段尾声就开了,或者在量产之后才开发布会。 产品开发过程到决策评审 关键控制点--技术评审点
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