华为产品变革：用30%的产品，满足客户100%的需求

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华为变革启示：是“正确的做事情”更重要，还是“做正确的事情”更重要？
2 H% G+ W3 p4 g7 b( E本文来自微信公众号“乔诺之声”（ID：geonol），世界经理人经授权转载。

作者 / 兰涛
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/ W' [$ K7 F2 D, {4 H. J) X华为转型最早是从1998年开始，当时已经渡过了企业的生存期。在这之前，任正非讲的很清楚，活下来就是华为最大的战略。

- Q, N) P4 @, Q& r- o2 G9 H1998年，在公司发展势头很好的情况下，进行了一次主动变革，标志就是以客户为中心的集成产品开发流程变革。
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  _( b5 A* Z# B9 P' ~% e; _华为原来只有一个交换机产品，后来产品种类不断增加，其中有很多产品是无效开发。IBM给华为的诊断结果是，华为可以反复做一件事情，却不能一次把事情做好，因此开始引进IBM这套系统。
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) _. f  [4 h  w* P8 V产品开发流程变革

一、集成产品开发（IPD）变革
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是“正确的做事情”更重要，还是“做正确的事情”更重要？
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* d2 @& O" }7 ~3 x0 ]# V) ~/ o如果你做错误的事情效率很高，那就会错得越来越厉害，所以做正确的事情更重要。

! E3 E- i/ z7 E0 b一开始IPD流程主要告诉华为怎么能把产品一次做好，在保证质量的基础上，缩短上市时间；后来逐渐往前推，从客户需求开始，知道了怎么去“做正确的事情”。IPD有不同的版本，后期的版本基本上解决了选择正确产品的问题。

华为在进行IPD变革的时候，首先是需求收集分析体系的建立，然后是需求的判断决策以及管理团队的建设，决策完了以后就可以进入开发流程。
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$ \7 c1 _" ]1 B) W$ Z; h1需求从哪儿来？如何获得真实的需求？
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: K  P. e9 |" ~7 n0 R# [特别是今天的华为，强化一线的功能，“一线呼唤炮火”，如果需求没有搞对，那将造成巨大的投资浪费，错失市场机会。

; J' L, i- j9 Z8 U7 @2 c不能把每一个客户讲的东西都认为是真实需求，需要通过投资组合分析等方法，将这个需求对客户的价值、对公司的价值以及对形成竞争优势的作用，分析确认清楚，才能做出正确的判断。
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6 b. y" r# A" j* h2谁来判断和决策需求？

公司小的时候主要由领导拍板；

公司逐渐长大了以后，需要一个技术团队协助领导决策；

( D* m! H6 D% x$ P' g; D0 M后来发现只由技术团队决策有问题，需要结合市场、研发、财经、供应链等关键部门，成立跨团队决策组织。

3开发过程中需求变了怎么办？
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; g* {  _+ b! n# \  d8 J+ E- A当时华为刚进攻欧洲的第一个桥头堡——英国电信（BT），这是华为非常重要的里程碑。
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英国电信对华为进行了一次非常严格的认证，要求其技术专家能参与BT产品版本关键阶段的评审，华为当时不理解，认为研发过程是保密的。

$ r, \  F0 m  I8 d) t其实，IPD流程中有这样的描述：

在开发过程中需要战略客户的意见领袖和关键技术专家加入到产品的研发过程中。

为什么？因为大型设备的开发周期比较长，而ICT行业的变化比较快。需求会变，需求变了，难道要死板的进行开发吗？因此，后来华为在IPD流程里，又增加了市场评审点，这样市场或者战略客户的专家参与到了研发过程中。
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# r( f& v* L) `) k# @- r至此，IPD从纯研发的流程，变成闭环的真正的以客户为中心。

- X3 e0 [! B* v$ R5 ^# D& i, S“以客户为中心”不是一句口号，整个工作过程或流程都是以客户为中心，从了解客户需求，到后面客户需求的变更管理和落实，甚至到后面上市都是跟客户需求连在一起的。

4组织结构也要相应调整

转型战略定了之后，流程变了，组织结构也要相应调整，对原有组织的冲击是非常大的。

很多公司在早期都会有一个技术权威部门，像总师办或总工办等，对技术或产品立项进行评审和决策，华为以前也有一个这样的组织叫总体办。

当华为只有一个产品交换机的时候，总体办的技术权威具有深厚的技术背景，决策及时准确，能抓到问题的关键点；
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后来产品越来越多，技术权威们需要不断学习新的知识和技术，虽然凭借着自己的经验和长期积累，虽然仍然可以抓到问题的关键点，但决策速度开始下降；

4 l" G6 W1 S" T: U* m后来从有线技术发展到无线技术之后，由于技术的跨度很大，决策难度不断加大，决策准确性明显下降。
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从决策延迟，到决策错误，总体办已经成为组织的瓶颈。

2 f+ s! u7 m+ l4 o- [而IPD开发流程是横向贯穿的，一条条产品线把市场、研发、供应链、财经等串起来了，这就突破了总体办这个瓶颈组织！
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  X. S5 ^6 K1 t( N3 k0 c流程变革带来的结果是组织的调整，总体办被撤销了。
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当时华为的销售额达到260亿左右，总体办理论上掌握着10%研发费用的分配，想想这次变革对这个组织和组织里的个人的影响，是多么巨大！
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因此，变革其实就是利益的重新分配，战略上要坚定。

所以变革的时候，任正非说要“削足适履”，先以开放的心态虚心学习IBM上百年总结的经验，哪个部门阻碍变革，就把它砍掉。同时，让大家认识到变革的重要性，操作中做到“静水潜流”，使绝大多数人，特别是中高层干部拥抱变革。
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0 ]8 e# _2 ~9 G5 k+ u( z" z- v华为经过这次流程变革以后，产品研发越来越契合客户的需求，出了很多有实效的产品，所以发展很好，业务越做越大。

但是，做到这个程度就行了吗？当你做到足够大的时候，你就发现客户对你的期望又不一样了。
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二、从产品到解决方案的转型

( ]" z$ J0 b1 t& J6 d# ~2 s9 R. r支撑业务转型的能力要求

* {9 A% T8 i* }# k! J2 O经常有客户问：华为那么多产品，到那么多市场去销售，请告诉我，怎么才能建设一个最适合我的网络？
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而当时华为的销售团队不理解，只会吹嘘自己的产品好。
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# J5 S3 k6 I  ?0 l8 r打个比方，客户要吃川菜，问华为人，怎么炒川菜？华为人会说：我的辣椒特别辣，我的肉特别新鲜，我的油不是地沟油，但还是没有告诉人家怎么炒川菜，就是没有解决方案，当时华为不懂。
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香港有个卖鞋的公司，你去门店买鞋，它不是直接推销鞋子，而是先测试平足的情况，因为她号称是治疗平足的。现在的儿童很多都有平足的问题，小孩测完平足情况后，可以选择各式各样的鞋子，男孩基本上全部可以满足；女孩喜欢漂亮，可以在其他地方买漂亮的鞋，使用它的鞋垫。下次再去买，还可以在电脑上跟踪平足的改进路程。小孩的脚变化很快，不停地买，用户的黏性非常强，这是一门很好的生意。
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在“以客户为中心”的理念推动下，华为逐渐走过了以技术为中心、做客户需要的产品、通过解决方案解决客户问题的阶段。
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4 o* d: C# }% o5 F. p! G( ?其实最高的层次是，提前帮客户想问题和预防风险。

任正非曾经问过中国移动的总经理，华为在中国市场跟爱立信打了30年都没有打胜过，是什么原因？

3 i2 h2 J0 x, V7 ^/ h" T( G/ [: P中国移动老总回答：中国移动发标的时候，华为投标非常卖力，把中国移动的人都围住了。而爱立信是提前和中国移动一起写标准，一起做业务规划，甚至部分标书都是跟中国移动一起写的，华为怎么竞争？
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1什么叫解决方案？

大家理解都不一样，迟迟不能统一口径。
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后来顾问告诉华为，只要是解决了客户问题或痛点的产品或服务就叫解决方案。这其实仍然很混乱，单个产品也可以解决客户的某种问题，难道也叫解决方案？因此，早期华为的解决方案一直是“挂羊头卖狗肉”。

; a! r* ]+ L: d$ u) @7 J( Q随着对客户问题的理解逐步深入，IBM告诉华为需要用30%的产品满足客户100%的需求。
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为了便于管理，将解决方案进行分解：

) g- Q: c6 n0 r3 C& B% K以某个产品为主的产品与解决方案，统一归属该产品线，因此，华为的产品线开始叫产品与解决方案部；
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1 A* e# r2 ?- \而跨产品线的解决方案，特别是网络级的解决方案，则成立了专门的解决方案体系。
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因此，解决方案应该定义为：通过多个产品和服务集成，解决客户系统级问题的方案。

& y& x  s1 s2 C$ r4 _# ]- E5 \$ K( o产品向解决方案转型，如果没有解决方案专家，不了解客户的痛点，也不知道怎么把客户痛点变成方案给客户，解决方案怎么进行转型？

2绝不能少的产品经理
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在这次转型中，除了转型战略要制定清晰，流程和组织要跟随战略而变，人的因素也非常重要。如果找不到合适的人，或者是没有合适的人去培养，转型也会失败。

4 Y9 P/ R2 M6 q4 l; z3 g有的企业，甚至经营了十多年的企业，连个产品经理的概念都没有建立，只有硬件经理和软件经理，没有一个人对产品的生命周期真正负责任。产品卖得好不好，研发是不是满足客户需求，成本与质量，一直到最后的服务，没有一个负责人。
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很多好的企业，CEO就是产品经理。乔布斯就是产品经理，马化腾也是产品经理，产品从设计到上市分布都是他在台上讲。
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做集成产品开发流程变革，如果没有产品经理这样的人，集成产品开发绝对要失败。

3强大的支撑体系

当从产品到解决方案转型以后，除了研发体系要发生深刻变化，营销体系也要发生变化。从关系营销，要逐步向技术营销、解决方案营销转型，到了后期要向顾问式营销、价值营销转型。
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说起来很容易，华为在解决方案转型中，经历了很痛苦过程，直到今天的华为，有些方面还在摸索过程中。

6 H( G) Z0 X8 w& x! b, C有一本《以客户为中心》的书，也说明了华为的运作体系是由高灵敏度的一线组织，加上后台大平台的支撑，在实现了基础技术、产品与解决方案、供应链、财经等共享的基础上，做到前后方的高效协同运作。
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其实连锁经营模式也很类似，连锁店面在一线服务好客户，而强大的后台保证了产品质量、味道的一致性和供应链的高效运作，比如肯德基就是这样。
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+ Q1 L4 S& m: V转型要成功，战略要支撑，流程要支撑，组织要调整，还要识别关键的人才，要提前进行储备，或者招聘，或者培养，才能支撑转型落地。

% P$ m6 I9 ]* o( b& I1 P3 M% J三、“变革”的问题
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% J. L1 c- ?0 r  a+ c很多企业想知道，华为在转型里遇到最大的问题是什么？有什么需要企业关注和克服的？
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华为第一次转型特别难，因为万事开头难。当时变革文化还没有形成，没有变革管理和风险防范的经验，所以任正非才说要“削足适履”。
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' s0 k3 {$ V, R# @$ p后来华为人习惯了，三年一小变，五年一大变。只要把转型的战略意图和驱动力说清楚，配合一定的变革管理组织，就比较容易推行。

5 {' L6 Z5 o- c% E变革要关注什么？

第一，文化的塑造，转型战略和驱动力要在高管层达成共识，老板和高管要从思维到行为上带动大家；

# J  U0 c( A: {3 L# h第二，变革的组织要非常强，变革是“一把手工程”。
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变革不能自找临时工和完全依赖顾问，
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+ t# G+ ^4 Y: |: d- V第一级是核心领导团队，如公司级的变革指导委员会；
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6 n& ?( @+ L2 h' ]2 B第二级是常设的变革管理和IT部门，很多变革的方法论是需要积累的和传承的，变革还需要IT来支撑；
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3 N9 f6 W; c4 o5 u+ S" ^第三级是由业务部门负责的不同变革项目组。

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一开始IPD流程主要告诉华为怎么能把产品一次做好，在保证质量的基础上，缩短上市时间；后来逐渐往前推，从客户需求开始，知道了怎么去“做正确的事情”。IPD有不同的版本，后期的版本基本上解决了选择正确产品的问题。