《感受微软：比尔.盖茨的12个小秘密》：评价员工

千里之行

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• 怎样评价员工？自然仍是以成败论英雄了。由于有些重要的方面无法把握，失误原因仍在评价过程中占有一定比重。当然这种情况比较罕见，无论如何业绩都是第一位的。由于业绩第一，人们就最关注业绩。一旦没人注重失误原因，也就没有必要花费时间和精力去仔细调查它们，只关注业绩就行了。这种评价方法有很强的负面影响。我遇到过好几次依照“常识”把糟糕局面搞得更为一塌糊涂的情况，无论在设计方面还是规则方面。在这些时候“常识”都极其错误，虽然独立地看，它们是正确的。由于不存在讨论失误原因的机制，有关人员遭到了不公平的待遇，名誉受损地离开。
• 失败是意料之中的，然而同时它又不利于员工的业绩评价，这是怎么回事？微软的核心商业运作如软件开发、市场营销等，是一个踏着失败走向成功之道的过程。员工平均要花费5 0％的时间处理那些事后发现不奏效的事件。因此为了成功你必须失败，这是用成败来衡量的最终结果。当前进道路上的失败既在意料之中又被忽视时，员工评价就只基于结果是什么了。如果项目本身失败了，人员评价都会受到负面影响。然而由于失败在某种程度上是意料之中的，项目失败也就不会在员工记录上留下一块永久性的黑色记号，它只用来评价员工最近完成的工作而已。换句话说，失败是出现负面评价的缘由。它被期望偶尔发生在每名员工身上，因而不会产生任何长期影响，除非有人一个劲的失败、失败、失败。
• 广义的失败是出于市场原因的项目失败。最早的Wi n d o w s多媒体项目组由许多优秀员工组成，他们创造了优秀的产品，但市场尚未准备充分，于是失败在所难免。结果，项目组成员被注以失败标签。
• 不存在十全十美的系统。有人的成功游戏比别人玩得好，他们跳往那些只要运用“常识”即可的项目，不必首当其冲承担失败风险。微软系统通常总是对大家一视同仁。进一步地说，由于项目失误后有关员工将被解职，人们就会观察各岗位的工作并判断自己所在项目成功的可能性有多大。最关键的是，虽然系统有时对个体不太公平，但它对公司发展却异常有效，它使每个人都关注于业绩而不是失误理由。
• 在微软，表面工作非常不重要。你怎样看待自己，怎样表现自己，怎样谈话都是次要的，主要的是生产效率和成功程度。并不是说其他因素完全无所谓，微软也并非完美无缺。人总是人，即使在微软，相貌、性格、性别和肤色也会影响个体对他人的看法。值得注意的是，微软的高层管理集体总是由白种男人组成。微软与众不同的只是考虑业绩在其他所有因素之先，而在别的许多公司业绩和成就最多也只排在第二位。
• 当业绩和成功使人出人头地时，人们就会关注导致成功的方面。人都不傻，都会针对公司需要做出反应，并根据公司好恶决定何者重要。
  

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