《感受微软：比尔.盖茨的12个小秘密》：懂行的管理者

千里之行

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• 记得有一次，应我的要求微软的一个副总裁和我一起就项目中的一些主要问题进行了讨论。每当我谈到一个问题时，他都能马上添枝加叶详细叙述，显示出对项目所有细节的透彻了解。
• 以他为标准，比较一下其他中型或大型企业里那些对情况一无所知的高级执行官们（他们对下面发生的事情也并不真正关心）。
• 微软还有一点很关键：管理者们完全清楚向他做汇报的人的工作。几乎毫无例外，管理者们都能够承担本部门每一个人的核心工作。
• 编程小组的管理者都是程序员，他们绝不是那种枪抵在脑袋上才能写程序的家伙。几乎每个人都是极其出色的程序员，包括比尔本人。
• 营销小组的管理人员都是营销员，而促销小组的管理者则是出色的促销员。Scott Oki是微软创业时期的销售副总裁，他在全公司最佳促销员中恐怕能名列第一，同时他还是一名非常优秀的管理者。一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有效地管理他们。原因如下：首先，对不懂行的领导，做具体工作的人不会表现出太多的尊重。无论对错，人们都不可能重视不甚内行的观点。第二，管理者如果不会做具体工作的话，又怎么能够为这些工作制定决策呢？他们的决策依据在哪里？决策自然应该来自最精通的人，同样的，他往往也应该是对问题抓得最松的那个人。第三，管理者怎样才能真正明白下属的工作状况呢？如果自己不懂行的话，他们会一直被蒙在云山雾海中，直到产品真正交付使用的那一天。
• 与此相对应，美国大多数公司的管理效率都不高，因为管理人员普遍不称职。无数企业的行为都只是随波逐流而已，其中有很多都效率不高并且最终惨遭淘汰。每个公司都执行的行为并不能说明他们有效。
• 一个简单的事实是，微软上下遍布着优秀的管理人员。他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。值得再提的是：管理人员需要具备很强的技术或其他相关专业知识；同时公司也考虑到了管理天才的存在，只是这些天才最多也只能得到中层职位。这一原则被运用于公司上下，甚至包括比尔，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程—微软的核心产品皆源于此。
• 军人能够理解这个观点。军中晋升主要依据军人的战斗经历，因此，从未打过仗的人永远也不可能明白战争所固有的公平交易。相当于中层领导的军官们每两年轮岗一次，主要是为了使他们阅历丰富，不只局限于每天的日常事务。
• 这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者的损失而兴旺发达的原因。其他公司包括IBM 在内把销售人员提升到最高管理层，而微软则只提升程序员（ S t e v eB a l l m e r也是如此）。每一场战役微软都能打赢。
  

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要控制自己的情趣