企业强大的黄金法则 ——品质为本，把研发与生产做到极致

古之士大夫 · 发表于 2024-2-7 08:56

夫妻同心其利断金
——精益生产让企业走出新天地
某生产儿童益智类产品的公司，展厅里的产品丰富多样，每个产品也别具一格。会议室与办公区域装饰得富有青春活力，让人见了有一种耳目一新的感觉，忍不住叫好。公司不大，只有几十个人。
公司老总的丈夫，在十公里外的临市也开了一个小厂，此小厂不到三十人，做的是玩具类产品。此公司与女老板的公司，外观装饰与内部办公区域真可谓云泥之别。进入男老板的公司，一股暮气沉沉的气味扑面而来。
进入女老板公司的生产车间，产线作业还是几十年前的人海战术。拉上员工忙的忙，闲的闲。有的员工，上班时间边看视频，边干活。拉上到处都是堆机，电路板堆、半成品堆、成品堆。拉尾加工好一箱箱的半成品，没有做任何保护措施堆积在胶箱里，半成品的电路板，与其他产品的外壳亲密接触。
传统皮带拉、人海战术式作业，因为节拍时间急，一般是10秒左右,拿放机1-2秒，加之等待，瓶颈工位，员工有三四分之一的时间没有创造价值。
电子产品最怕的就是堆机，在拉扯过程中，很易把电路板的贴片料损伤，电路板的元件脚很易刮花外壳。外壳的边角，在碰撞过程中，易损伤贴片物料。堆机，最大的问题，就是会造成质量隐患，测试发现不了，只有到客户手上才能发现。
一箱箱不良品堆积在修理工位，等待着维修。修理把修好的不良品扔在箱子里，没有做任何记录，以修好为主。电子产品也怕维修，往往是修好这里，影响那里。客户退回不良品，产线维修过的不良品占的比例最高。产线修理，不仅仅是修好不良品了事，更要参与品质管控。
女老板的企业，如果导入精益生产，公司利润与品质一定会好很多。把一条产线升高改成站立式作业的精益生产线，精益生产线实施计件式作业。对一些简单的产品，能一个人组装完成的，让一个人完成。复杂的产品，由原来只做一道工序，改为做多道工序。员工左手拿机，右手放机，产品在台面拉上流动。原中间的皮带拉停止不转，用来放物料用。
男老板与女老板的二个企业加起来都不到一百人，企业虽小，但也得二套班子。夫妻同心，其利断金。不如把二个企业合并一处，全员重视品质，走精益化生产之路，让企业走出一个新天地。

笔者：谭树如电话：18024383163 QQ:877538663

古之士大夫 · 发表于 2024-3-2 16:23

台质企业做强做大的原因分析
改革开放初期，日本品牌在国内大行其道，国人多以用日本品牌为荣。与此同时，许多台资企业也来到大陆投资建厂。富士康，在台湾时，还是个小作坊。到了大陆，短短十几年，就成长为一个巨无霸。
说起台质企业，让人最深刻的就是：铁血政策、纪律森严。一次，在人才市场听二个管招聘的聊天，在台企干过的员工，一眼就能认出来。一丝不苟，坐姿端正，目视前方，是这群人的普遍特征，企业也最爱招在台企做过的员工。
在富士康，可能不认识自己事业部经理是谁，但没有人不知道郭台铭。每一个角落都有总裁讲话与总裁语录。入职要参与军训，场地允许的部门，每天都得做早操、晚操。富士康活脱脱就是一个百万雄师的大军营。
富士康最重视的就是工艺工程师与研发工程师，生产要求精确到秒。在保证品质的绝对条件，要求生产效率更快些，把生产做到了极致。富士康以代工闻名于天下，但研发力量也不容小觑。富士康对研发人员送房、送股，特别慷概大方。
台质企业管理严格，但员工待遇也好，年终奖、双粮是必须的，企业效益好时，还能送点股，分点红什么的。就是只要舍得为企业卖命，企业也舍得给员工满意的工资。
日本产品，质量是可以，但最大的特点就是贼贵。当年日本彩电，一般人买不起，还工艺复杂，日本家电产品，要么不坏，坏了就不好修。有用没用的功能，搞一大堆，不仅把主要功能做到了极致，一些辅助功能也做了极致，搞得电路板复杂，工艺繁多。同样是CRT彩电，日本彩电坏了，同样规格的彩电，比国内彩电要多收上百元的维修费。同样的产品，日本电路设计更复杂，国内产品，能用软件解决的，绝不会用硬件。日本产品对硬件功能设计达到吹毛求疵的地步，能用硬件解决的，不愿用软件解决。
要说在国内的外资企业，台质企业可能是做得最成功的。统一、康师傅、旺旺、徐福记、技嘉等台质企业，多是在大陆发展壮大。
相较日质企业，在同样高度重视品质的基础上，台质企业更灵活多变，本土化程度更高。日质企业，课长及以上多是日本人，在日质企业，国人很难做到高层。国人的勤劳与服从，台质企业的军事化管理，相互成就。创造一件件优质良品，壮大一个个著名品牌，为中国产品能影响全世界、为中国能成为世界工厂，立下汗马功劳。

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古之士大夫 · 发表于 2024-4-5 11:05

给助理压力和动力，让他们早日成长为工程师
某公司开发工程师流动频繁，但几个装样机的助理工程师却干了七八年。老板经常批开发部，开发工程师流动频繁，新人都有一个学习的过程，工程师换来换去，不出问题才怪。搞技术的没有捷径，只有多做多学，大师都是做出来的。搞技术的，第一年是学习，二年是入门，三年是独当一面，四五年以上才能成为大师。
开发部每天样机只有那么二三台，三个助理工程师装样机，更多的时间就是无所事事。开发工程师有的时候忙的要死，几个装样机的助理却闲得发慌。开发工程师经常要加班，助理工程师极少加班。
开发部的助理工程师职位，是培养工程师的摇篮。但此公司开发部的助理职位却成了应届大学生的驿站，装样机的养老职位。应届大学生一天到晚换来换去，装样机的十年八年还是一个助理工程师。应届大学生学会或没学会就跑，装样机的，永远只会装样机，不参与工程师的工作。
建议给助理工程师压力和动力，让他们早日成长为工程师。把由原来经理直接管助理，改为由工程师管助理。一个助理固定跟一二个工程师，他们的日常工作不仅是装样机，还要全方位负责协助工程师的工作。每一个月的绩效也有负责工程师评。
助理只有参与开发工程师的工作，在工作中学习，才能成为工程师。助理只装样机，把自己当成局外人一样，不参与工程师的工作，永远是学不会。
工程师把一些简单的工作交给助理做，自己花更多的精力去开发新产品，优化老产品。每一个完美的产品都是靠精心打造。此公司许多产品，总是等到有订单时才优化，或老板审核成本时才优化，没有提前优化，总搞得急急忙忙。电子产品，如果用心去做，很多地方有优化提升的空间。急工出糙活，唯有用心才能打造出完美品质。如果让助理多分担一些工程师的工作，工程师会有时间开发更多完美的产品。团队的成功，靠的是全员参与。
开发部，一个部门十多号人，全由经理管，经理要管着方方面面，根本没有时间与精力去管助理。助理工程师，本来就是协助工程师工作的，此公司开发部有的助理工程师有点象大爷一样。如果没有样机单，他们连样机都不太愿意装。有的助理闲得无聊，把一个电磁炉电路板元件一个个地拆了，再找新元件一个个焊回去。一天到晚画电路板，还打样电路板，但都与工作无关。工程师想叫他干点活，得请经理出面。装样机，遇到不良品时，直接扔给工程师。
给助理压力，不仅全方位协助工程师的工作，工作一定年限后，还不能成为工程师，应当调到别的部门。不能把开发部助理工程师职位变成一个混日子的养老职位。让助理工程师无条件地协助工程师的工作，然后慢慢把一些简单的项目交给他们，当他们能独当一面后，就提升为工程师。
一个团队的强大，唯有三军用命，个个都拼命地工作。不能有忙的忙死，闲的闲死。一个团队的稳定就是金字塔形，经理对老总负责；工程师对经理负责；助理对工程师负责；此公司开发部最累的可能就是几个老大了，用老大的话来说，大量的时间花在看邮件、签名、开会上了。如果让工程师管助理工程师，不仅减轻老大们的负担，也能让助理学得更多，经理哪有时间教他们。助理工程师也只有跟着工程师学习，才能不断提高自己。
企业唯有做大做强了，员工才能获得更多收益；员工唯有为公司创造更多价值，企业才能更加强大。公司的强大，是靠全员的付出。此公司开发部的各种考核与KPI都是针对工程师，一切的压力也都是针对开发部老大与工程师。助理工程师只装样机，职位设计不合理。别的公司的助理工程师，为了做工程师，跑得比兔子还快，想着法儿跟工程师学习，有的工程师不肯教，他们就偷着学。
人都追求上进，没有哪一个助理工程师，会愿意只做一辈子的助理工程师。企业应当给他们一个平台，只要努力，只要爱学习，就能升职加薪；只要付出，就能得到回报，不拘一格降人才，只要能达到工程师的要求，就升为工程师并加薪。在外打工，谁都想多赚一点钱。

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古之士大夫 · 发表于 2024-5-4 10:39

芯好才是真的好
——提前优化，品质更美
某公司有电路板评审的要求，但那么多电路板，每一个板都开一次评审会，一是没有足够的时间；二搞电子的都是理工男，不爱在会议上发言。所以造成此公司的电路板评审制度是有名无实，没有能做到积极预防，源头改进。个人的知识有限，能力有限，视角有限。开发是一个从无到有的过程，总会有开发工程师一时发现不了的盲点。但换一个人，换一个角度，就一眼能发现问题。电路板详审制度，能很好减少问题产生。借助团队的力量，规避个人盲点。
改善建议：跟评审订单一样，用钉钉评审。不仅结构工程师要参与进来，工程部、品质部、采购部也要参与进来。学业有专攻，跟生产的工程部，对生产工艺理解更好；结构工程师，对组装效果把握更深；采购更有成本意识。由电子工程师提供电路板文件与电路板顶层图片、底层图片、拼板图片、组装图片，相关评审人员都要在评审表格填写相关意见，最后由项目工程师回复与处理。评审报告与电路板文件一同留档保存。把电路板评审拉高到与订单评审同样的高度，才能打造更加完美的芯，才能从源头上减少问题的发生。
此公司有的产品，有不少的空焊盘，每个空焊盘都会上锡，锡膏是很贵重的物料，空焊盘太多，这也是一种不必要的浪费。有的产品，电路板有不少空区，合理布局，可以节约不少板材。板材较贵，每节约一寸板材，就是为公司节约财富，省钱就是赚钱。细节决定成败，魔鬼都藏在细节中。
电路板的评审，不仅功能上评审，外观上也要评审。优质良品，就是每一个细节都要做到完美。产品的好坏，最重要的就是芯的好坏。把电路板拿出来检阅，拿出来秀，不仅能让产品品质更有保证。电子工程师也会更加用心工作，优质良品，用心铸就。个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的。也唯有用无穷的力量，才能克服个人的局限，才能铸造优质良品。
此公司不少产品，都是有订单时，才优化。因为时间紧急，往往是急工出糙活，不是这种问题，就是那种问题。因为时间紧急，设计保守，不敢尝试更有价值的电路。一声霸产品,用了2个三极管与26个电阻、电容做静音电路与消关开机扑声电路；其实只要改一下软件，这28个元件都可以取消。此产品的功放集成电路本来就有一个静音脚，连到主控改下软件就可以。但此产品用的还是第一代功放集成的电路，换了功放集成电路，原电路还保留，没有用新电路适配新的功放集成电路。多了那么多元件，关机时还是有小的扑声音；用软件控制，不仅元件少，扑声音也没有。开发工程师犯了经验主义错误，没有认真去看集成电路的规格书，有静音脚却不用。
提前优化，在用到更有竞争力的新电路时，就做高温长时间极限老化测试，验证新电路的可靠性。提前优化，有大量时间考虑更好的电路，也有大量时间去检查、验证与分析，力争在保证品质的同时，让产品做得更有竞争力。还可以省了电路板打快板的钱。有订单时，可以马上安排试产，让品质更有保障。优质良品，靠的是精心打磨，用爱铸造。让每一个开发工程师象对待自己的孩子一样，用心开发每一个产品。产品没有捷径，我们付出多少爱，产品就回报我们多少美。
大师都是靠干出来的，项目做得越多，学得越多。游泳健将都会呛过不少水。此公司如果经常把一些没有竞争力的方案提前优化，还可以起到一个炼兵的目地。铁血之师，靠的就是夏炼三伏冬炼三九，平时多流汗，战时少流血。平时多优化产品，力争产品精益求精。有订单时，可以马上使用。遇到急的新单，也只要改改优化过的产品就可以了。家有余粮心不慌，提前优化的产品，就算没能用上，也是开发部的技术储备。因为是提前优化，平时忙时，可以做急的工作，有空余时间时，再拿出来开发，不影响急的工作，让工作时间更加充实，提前优化的产品时间拉得长，考虑更加全面。

古之士大夫 · 发表于 2024-5-26 08:32

                                             落实电路板评审制度比形式主义更重要
                                    ——到什么山头唱什么歌，具体的问题具体分析
某公司，开发的新产品取消原来的人工焊接电路板元件，改为SMT（表面贴装技术）机器贴片与机器插件。施行一段时间后，组织一次现场会，一SMT工程师，把开发工程师骂得一无是处，就差指着鼻子骂了。此工程师强调：开发出新产品后，试产时，一定要现场跟踪各环节的生产，并要形成强制制度。并说他以前的公司，在试产时，开发工程师都会上产线全程跟进。相关领导深以为然，老板还在会上拍板：试产时，开发工程师要去产线全程跟踪，否则就扣绩效。
如果开发部按工程部提出的要求，到现场跟线，从SMT贴片到手工插件，差不多一天。而解决的问题，一般就是拼板、干涉类的问题；这类问题，对一个资深工程师来说，就是一眼能发现的问题。为了一眼能发现的问题，让开发工程师花一天时间跟产线值得吗？现场会议说得最多的就是试产物料清单经常出错。对物料错的问题，跟线也没有任何作用，只有细心核对物料清单才能避免。
此公司开发工程师手上的项目，经常是四五个同时进行；很多项目都是催命一样急，不要说一天，哪怕十分钟对都是非常宝贵的，都是争分夺秒地抢时间、赶进度。此公司，贴片车间离开发部超千米。SMT试产贴一块电路板，算上所有的时间，最快要二天；但此公司有的样品订单有时要求一星期出样，都是要求越快越好，抢订单用；本来就绷得很紧了，哪有时间去跟产线。天下武功，唯快不破。此公司能发展到七八百人的规模，靠的就是速度，靠得就是快人一步。
他山之石，可以攻玉。但如果照搬，就是南橘北枳了。很多厂就是几个产品，一种产品打天下，他们开发一款产品，有大量时间去折腾。而此公司有几百个产品，上千种型号。每开发一个产品，每换一次方案都要去跟线，那得花多少时间。开发群里，生产部投诉最多的问题，一般是新来的工程师造成。新来工程师造成的问题，让资深工程师去承受行为后果，就有点形式主义了。另外公司很多产品并不复杂，一些简简单单的产品，对资深工程师来说，完全有绝对把握，却要花大量时间去跟线，这也是形式主义。为了没有问题的问题，来一次贴片厂一日游，公司得招多少开发工程师才能满足开发要求。
一个人的力量是有限的，学识是有限的，开发是一个从无到有的过程，难免会有盲点。克服盲点最好的办法就是加入团队的力量，团队的力量是无穷的。电路板评审，就是加入团队无穷的力量，减少问题的发生。此公司每一个订单评审单上都有电路板评审的要求，但一直以来都是有名无实，没人执行。
自己很难发现自己的问题，把电路板评审落到实处，起到的效果远大于工程师花大量时间去跟线。建议：把电路板评审提高到订单评审一样的高度，芯好才是真的好，电路板就是产品的心脏，决定了产品的高度。预防问题比事后找问题更完美。象评审订单一样，用钉钉评审电路板文件与图片，不仅开发部要参与，工程部更要参与，学术有专攻，对于生产与工艺，工程部才是专家。
把电路板拿出来详审，拿出来检阅，不仅可以减少问题的发生，还可以降低成本。有的大货产品，几十个空焊盘，大片的无元件空间。每个空焊盘都会上锡的，锡膏是很贵重的物料；板材也不便宜，节约板材，就是为公司省钱，省钱就是赚钱，只要用心省钱，完善细节，财富无处不在。只要用心，电路板可以做得更完美，成本更低。
电路板评审，只要花几分钟，就能从不同的角度发现问题。品质以预防为主，电路板评审，起到积极预防，从源头上减少问题的发生，更能减少公司资源的浪费。远胜于电路板贴好后，再去寻找、发现问题，这时问题已经产生。
建议：在形成公司新制度前，先执行好现有的公司制度，把电路板评审完全落实下去。把工作做得更加完美，为公司创造优质良品，是开发工程师的责任，更是开发工程师的使命。开发工程师不能保证每一个工作都能做好，但开发工程师愿意努力去做好每一个工作，努力到无能为力也做没能做好的工作，唯有借助团队无穷的力量来克服。企业不是一个人在战斗，需要彼此精诚合作，共同付出。唯有团队的力量，才能让公司更加强大，才能让企业立于不败之北。

古之士大夫 · 发表于 2024-6-9 08:06

别把自己的拐搞丢了
——省什么别省员工那口饭钱
某公司为了节约成本，先是把年终双粮与年终奖砍掉，后又把开发部的项目奖砍掉。没到一年，开发部二个部门的经理主动走人，年轻一点的开发工程师也差不多走完，只剩下几个快退休的老工程师。新提升的开发经理不仅要负责管理本部门，还要跟项目，会议繁多，杂事不断，干得特没劲，做得来的就做，做不来的就拖着。总跟公司要求招聘开发工程师，有经验的给不起工资，没经验的公司又不要，招一个开发工程师真是千难万难。
原来开发部的工程师们每天都会加班，加班是常事，不加班算不正算，都是奔着年终奖、双粮去的。公司平常加班没有加班费，周六、周日加班可以调休，公司实施大小周制。有的工程师在忙完公司安排的工作任务后，还会主动把自己跟的项目拿出来优化。项目做得越多，订单越多，拿的奖金也越多，做得多赚得多，大家都是拼命干活。
这些奖金都砍掉后，开发工程师能不加班就不加班，项目能推则推，不愿意多做一点。没有人害怕裁员，相反还会高兴，因为可以领赔偿金。只是因为年龄大，不想折腾，不想从新开始，不太好找工作，搞技术的又不是找不到工作。工资偏低，没有任何奖金，还没有加班费，动不动还要罚款。又要马儿跑，却不想给马吃草，这样的工作，对任何人来说就是鸡肋。
此公司能做到规模最大时达八九百人，开发了近千款产品，靠的就是这几种奖金激励制度。普通员工是按深圳最低工资标准发放，这几种奖金主要针对职员，特别是开发部职员。没有奖金后，其他部门离职率还算正常，开发部则是来了一个大洗牌，能走的都走。
企业要生存，就得省每一个可省的钱。深圳寸土寸金，厂房租金居高不下，公司的业务竞争惨烈，利润有限。公司可以把生产厂房搬迁到内地，把开发与销售留在深圳。工厂搬迁到内地，不仅解决了招工难的问题，还能增加内地就业机会，降低生产成本。
开源节流，实在不行了，砍年终奖、双粮这种针对全公司的行为也是没有办法的办法。项目奖，只是针对开发工程师，把这个也砍了，那就等于让开发工程师主动走人，开发工程师有一技傍身，并不担心找不到工作。就算留下的，也只会由原来的主动工作变为被动工作，老板舍不得给钱，员工也就舍不得出力。
说公司没钱吗？在公司业务最不好的时候，花费五十多万更换物料管理系统，成绩就是减少一个文员。原来的由文员录入系统，改为开发工程师自己录入系统，要求的从电路图导出物料清单到系统执行不了。减入一个文员，却增加了开发工程师的工作量。文员可以帮助检查一些物料清单的错误，现在所有的压力都转嫁给开发工程师。原来的物料管理系统用了多年没出过什么问题，原来的系统加钉钉可以实现新系统公司用到的功能，系统更换换了个寂寞。
把加班费变为奖金，此公司给开发工程师的薪资本来就比同行的低，是靠各种奖金拉平这个差距，砍断各种奖金，就等于是从碗里割肉。企业要生存与发展就得降低生产成本，减少浪费，但最好不要省员工那口饭钱，企业要活，员工也得吃饭，不要一有风吹草动，就是想着省员工的饭钱。

古之士大夫 · 发表于 2024-6-23 07:22

                                                               追求卓越　超越平凡
                                             ——某公司积极推进“现场改善”项目
  2005年，某无绳电话生产公司花费八百万元，导入“现场改善”项目，在公司推广精益生产。工程部不断改善，积极实施“现场改善”，取得明显的成效，降低生产成本，为公司的持续发展作出了贡献。
                                                               大胆革新　降低成本
  工程部以前测试无绳电话手机采用音频模拟测试半成品，受环境、模具的误差、装配误差等多种因素的影响，重测和误测现象很难改善，电脑显示的直通合格率很难超过85%。经过改善，采用电信号模式测试，无绳电话手机改测试电路板，由于测试电路板的固定与电信号的稳定，电脑显示直通合格率可达90%以上，并能减少一个测试位，每个工位节约成本十多万元。
  在无绳电话座机测试工位，把原来的压扣式座机主板测试支具，改为精密无位移的测试支具，并把测试针改成大尖针。这样重测与误测现象几乎没有，同时减少一个无绳电话座机测试位。通过优化测试手段，减少重复操作的项目，无绳电话由原来的每条生产线需33个测试工位，减少到后来的13个测试工作，在品质保证的条件下，不断地降低测试成本。
广挖潜力　全员出击
  此公司工程部分跟拉工程组和机架房工程组，以前的工作流程是如果跟拉工程组处理不了的坏机台，先交组长处理，再由组长决定是否找机架房组处理，这样机架房仅相当于后勤部队。现在由于支具坏了将影响生产工时，其结果将计入机加房的KPI。因此，现在如果跟拉技术员十五分钟处理不了的坏机台，必须及时通知机架房来处理，这样机架房变成了一支先锋部队。
                                                            重组架构　提高效率
  工程部进行了三次大的人事架构重组，积极倡导企业内部竞争机制，以最佳组合模式适应企业的不断发展。提高每一位员工的危机意识与责任感，经过不断改善，测试机台更加稳定可靠，品质更有保证。从05年年底开始，由原来的每个跟拉技术员白班负责二条拉，夜班负责三条拉，改为白班负责三条拉，夜班负责四条拉，这样既节约了人力成本，又提高了效率。
  此公司不断地优化生产，提高品质。原来一条拉一百多号人，每一个人只做一二个动作，坐式作业。后改为一条拉三四十个人，每个人要做一二十个动作。由传统的皮带拉改为工作台面式拉，二个工作台面背靠背，多个工作台面并排在一起组成一条拉，员工由坐式作业改为站式作业。
  后又导入“现场改善项目”，拉改为单工作台面成U形排列，一边下无绳电话手机，一边下无绳电话坐机，中间包装。每一条拉人数降到十七八人。订单大，多条拉同时生产；订单小，就一条拉生产。
  每一个工位的工作时间精确到秒，站在拉上看，看不到堆机现象，每一台机同步在拉上流动，产生一个共震的效果。大家都在忙碌，也看不到说闲话、聊天的现象。传统的皮带拉生产，往往是忙的忙死，闲的闲得发慌，到处堆机，大量时间花在从皮带拉上拿放机的动作。
  改善永无止境，细节决定成败。精益生产，让品质更有保障。

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[团队合作] 企业强大的黄金法则 ——品质为本，把研发与生产做到极致

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