IPD解读—需求管理（OR）流程方法论

架海梁心

常言“知己知彼、百战不殆”需求管理是开展IPD管理的第一步。虽说需求的收集相对比较容易，但“千里之堤溃于蚁穴”，往往在产品开发过程中需求提交人如不要先了解透彻、理解清楚，才能把它准确、完整地反馈出来，就会导致后期开发出来的成果不一定能保证一定在市场上拿到结果。为了能把需求背后的逻辑深挖出来，这对大家的能力有一定的要求。

+ [" i' b& n$ x  y: t需求管理的重要性
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& x/ Q3 }  s0 f) {0 Q     透过现象看本质，需求管理能力已成为企业的核心竞争力之一，越来越多企业已经认识到需求管理的重要性。我们发现很多企业对需求管理缺乏深刻的认知，并没有建立有效的需求管理体系，严重阻碍企业的发展。主要体现在以下几个方面。


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长期依赖大客户定制，或者采用模仿、跟随战略开发产品，弱化组织对市场需求的探索、分析和管理能力。当企业面临自主开发、转型时，出现自身的需求管理能力不足以支撑业务发展需求。
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有些公司的产品开发是建立在研发人员的想象中，研发人员根据自己的喜好和能力进行产品研发，导致出来的产品千奇百怪，并不受市场和客户认可。

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有些公司虽然认识到需求管理的重要性，也开展了一些与其相关的活动。但由于调研和分析的人员能力不足，收集和分析的方法不正确，导致收集到的是无效需求，不能是被到客户的真正需求。
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多数企业没有建立起符合企业实际的需求管理体系，包括需求管理流程和相应的组织支持，导致市场和客户需求得不到有效管理，错失机会无法快速地响应市场。

通过需求管理方式对企业进行分类，大致分为以下5种类型。
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' h  g; x2 q) ^( i01想象性企业

6 T0 n& l3 Y- Z7 C9 b' Y: o9 W8 {$ z2 {主要是以技术导向型公司，技术人员根据自身的角度设想客户需求，后面出品结果技术很先进，市场不买账。

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02 被动型企业
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. B' ~# y3 s0 m  X+ t/ x企业被动地响应客户需求，客户需要什么做什么，在产品开发过程中常常因为客户需求变更而变更。这个“客户需求”也包括上级单位的指令。这种类型的企业，往往不具备大批量生产的能力，也很容易陷入产品线混乱，迭代断层，研发浪费严重等问题。
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1 W2 m( _1 J$ F7 Z* R" r: N! J03 领先型企业
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企业主动探索、引导客户需求，甚至发掘连客户自己都没有意识到的需求，这种类型的企业能理解和洞察“人性”，能够透过现象看本质。

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04改良型企业
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企业主动探索并索取客户需求，基于客户需求开发产品，主动建立需求管理体系，把需求作为管理对象，根据竞争对手的同类型产品提升改良，用最少的研发出来的产品快速占领市场。
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05跟随型企业

% p& P5 B; p5 A; H; ^. p( c主要是参照竞争对手开发产品，市场上什么产品好卖，就出什么产品。在产品开发时“知其然，不知其所以然”加上响应市场的速度慢，导致当竞品已经迭代，产品才推出。实际时效与性能与竞品相差甚大。
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9 V* w9 z, A0 N9 k7 y产品需求管理基础概念

    在和大家分享OR流程之前，先要厘清“产品”这个概念。狭义上的产品是指具有某种特定物物质形状和某种用途的物品，一般都是指看得见、摸得着的东西；在广义上的产品是指人们通过购买而获得的能够满足某种需求和欲望的物品属性的总称。

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核心产品，这是产品最基本的层次，是顾客购买产品的真正动机。

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( k( d/ x$ I" z( T% M形式产品，指承载产品核心利益的各种形式，也就是通常所说的产品。

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附加产品，指顾客在购买产品时得到的额外服务或利益，如提供免费送货、售后服务等。

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心里产品，指顾客购买产品时的心里感受和体验，如产品的品牌、企业的品牌、产品的定位与顾客自身定位的符合程度等。
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3 y( W) L: L# e2 Q7 t需求落差的痛点、痒点、爽点

     所谓需求落差就是指客户买到的产品和期待的产品不一致时形成的心理落差，是客户发现产品不能满足自己需求时的“失落感”。而购买到的产品超出客户期待时，客户就有一种兴奋感、满足感。

% B2 N+ W; I: P  o, U& c' X     如果对从客户需求到产品交付这条传递路径进行精细化分析，就会发现从客户期待的产品到客户接收到产品之间存在6个GAP，如果能消除这6个GAP，那么产品就能最大限度地满足客户的需求。
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. H6 @% s, `* z" q7 SGAP1 期待的产品和客户描述的需求之间存在落差。
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+ D0 B+ R. O6 F( xGAP2 客户描述的需求和企业对客户需求的理解之间存在的落差。
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GAP3企业将对客户需求的理解转化为产品需求时形成的落差。
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- s( r; Q# X1 n  FGAP4 产品需求和产品实现之间存在落差。
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GAP5企业的产品宣传和实际的产品之间存在落差。


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( G2 k: b7 j! K! G2 w, gGAP6客户收到的产品与最初期待的产品之间形成落差。

5 V; D$ N7 m+ s) F, N需求的种类

9 M- l% I7 ?9 m, ~; D    在日常工作生活中，需求是经常被人提及的概念。但由于其种类繁多，内涵广泛常常被混淆。下面介绍IPD产品管理体系中非常重要的几种需求，厘清其概念，对进一步理解需求并主动管理需求大有帮助。
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& X; L& v( Z' f) i5 |, r% W用户需求
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用户需求产品使用者在使用产品完成任务时的述求，如消费者使用产品时要求产品具有的功能、质量。性能等。
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客户需求

客户需求是企业或组织的业务需求及产品使用者的用户需求的统称。
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业务需求

6 P* d+ |7 W8 _# L; `业务需求通常在B2B企业比较多，反映的是企业或组织的利益述求，如公司或产品线的销售目标、利润目标、市场份额，也可能是某种职能部门的部门建设或能力提升的述求，与该组织的使命和业务目标相关。


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' K. O8 e/ f* E5 q8 L市场需求
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# ]: B* s( R2 g/ F市场需求是针对具体细分市场而言，综合考虑业务需求、用户需求、竞争及相关环境需求，通过市场分析形成的对市场计划的描述，属于共性需求。
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IPD百科—IPD流程需求管理（OR）流程方法论什么是IPD的需求管理（OR）流程，目的是？
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什么是OR？——需求管理的英文是Offering Requirements，字面意思是供货要求，或者产品包需求，简写为OR。
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- @% _. Q: c( r3 D! @& [OR的目的？——良好的计划是成功的一半，尤其对追求商业成功的企业来说，每一次投资都要努力追求好的回报，这就决定了需求管理的重要性。产品需求对产品开发项目目标和范围起到决定性作用，充分的需求分析是产品开发成功的基础，产品开发前期进行充分的需求分析，能避免频繁变更需求对产品开发的冲击，同时，在产品开发过程中面对瞬息万变的市场环境，良好的需求变更管理是产品开发成功的必要条件。
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7 b* P9 H& H' f! l7 M* a( RIPD需求管理（OR）流程的五个步骤

6 C" |% g* `- N! x  }       IPD需求管理（OR）流程由收集、分析、分发、实现、验证五个阶段构成，涉及了公司Marketing(C- MKTG)、各产品线 Marketing(PL-MKTG)、产品开发*队PDT、技术开发*队TDT、办事处/地区部一线、制造、全球技术服务等多个*队和部门。OR需求管理流程由五个阶段组成。

' ^0 M4 p8 e1 B3 _7 V- T4 m收集阶段

     收集阶段是在RMT（需求管理*队）组织下，通过OR项目推荐的相关需求收集方法，有计划的主动收集客户需求信息，确定并生成可能的产品包需求，为后续的分析、筛选和执行做准备。
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% I/ O$ R1 C8 ^0 }8 d       收集阶段强调：需求的主动性、有目标的收集以及需求提交渠道的规范整合。

       需求可能来自各种内部和外部渠道。收集阶段采用面向市场和客户驱动的方法，生成高价值的客户需求。所有通过主动、被动渠道收集的客户需求（包括客户承诺）都必须录入需求管理数据库，以便统一分析和优先级排序。各部门原则上不考虑未经统一平台进入的需求信息。PDT对TDT提出的内部需求也必须统一提交到该平台，按照流程进行处理。

" v" E, f- M; H7 g7 z6 N% M分析阶段
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       在需求分析阶段，必须有规范的过程、分析工具和方法；需求信息具备必要的要素，可以对其进行分析、解释、排序和进一步细化。目的在于在以后的子流程中可以分发、执行并验证分析过的需求。

; p1 q9 G0 x- q( [1 k8 |$ z) x       分析阶段强调：规范的需求分析过程、分析工具和方法。

       在分析阶段，由需求管理*队负责对原始需求进行分层、分领域的分析评审。评审步骤包括地区部RMT预审、产品线RMT预审、*队分析、发布结论、结论确认、客户需求早期确认等，分析活动包括解释、过滤、分类、排序等。通过*队分析方式、规范的分析、评审过程降低对需求的决策失误风险。对于重大需求，需求管理*队应当根据分析结果提出建议，报PMT审核决策。评审完成后，对于重大需求还需要与客户进行早期确认，以确保华为与客户对需求理解的一致性。
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     常用的需求分析工具可用于需求分析活动：Metaplan是很有效的*队讨论方法，$APPEALS方法改进和完善产品概念，很好地覆盖了产品包需求的各个方面，有效运用该方法能够大大提高PDT交付产品的市场竞争力。此外还有SWOT等分析方法。

分发阶段

4 b- [5 @6 M* V/ F  }      客户需求有不同的颗粒大小，呈金字塔型分布。该阶段的主要目标是保证需求被恰当地分配到最合适的组织或者子流程，并由对应部门决策：该需求应当被接纳实施，还是拒绝，或推迟。

      分发阶段强调：分级分层的管理模式、多种分发渠道的跟踪。
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      在分发阶段，需求管理*队将需求分解为开发任务，提交到PDT进行开发。如果当前版本已经通过PDCP,则需要首先通过PCR评审，才能纳入新增的需求。对于中长期需求将首先提交到流程进行规划，根据规划结果分发到将来的新版本中。
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实现阶段

, m% m0 M0 |' E6 O! h       在该阶段，将客户需求变成产品，满足所确定的客户需求。该阶段和“集成产品开发流程(IPD)”或者技术管理体系有密切的关联。需求转变为规格、设计、以及产品，在此过程中由IPD流程或者技术开发流程控制需求的每次转变。

      实现阶段强调：需求在端到端的可追溯性、变更控制。

      PDT遵循IPD-CMMI流程完成开发活动。为确保开发活动中对需求的连续跟踪监控，SE负责执行需求的主要分解过程并建立跟踪关系，同时要求各需求管理*队*代表在如下技术评审点参与评审，对需求进行内部验证：TR1,TR2,TR3,TR4A和TR5。
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; J0 ?/ g4 G8 y4 T: b4 o7 d; @       需求实现过程中，存在如下两类风险：1）因客户/市场变化导致的需求变更，将影响PDT的开发活动；2）因PDT的资源等原因导致需求交付的延迟，将影响客户的应用计划。

       为规避这两类风险，要求在需求实现过程中，执行例行需求确认活动，由产品线需求管理*队定期与地区部需求管理*队审视目前处于实施过程中的需求清单，对可能延迟交付的需求采取预警；再由地区部RMT与主要客户审视该清单，将因客户/市场引起的变更反馈到RMT和PDT。

验证阶段

- d& V6 K1 Y) r8 J: p1 y  p       验证活动贯穿于整个需求管理流程，在分析阶段需要对需求进行“客户早期验证”；在实现过程中，需求也需要在IPD的计划阶段和验证阶段被客户所验证。
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      验证阶段强调：在实施的前后都与客户分享，客户有最终评价权
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  e) t- _' J( B9 c8 X9 o9 x       在验证阶段，PDT通过交付版本，结束需求管理*队分发的任务：需求管理*队对PDT的交付进行内部验证，确认任务的完成，同时对需求提交人发布实现结论，提交人等待版本上网后客户的反馈意见提交验证结论，以确保满足客户需求。
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. s/ [; ~, }' j5 V/ i: m  N0 ~& T通过需求管理流程的五个阶段，我们会发现，无论是MM流程还是OR流程，都贯穿着IPD集成产品开发流程的全过程，通过多个跨领域、跨职能、跨部门的*队（包括直线*队和虚拟*队）的全过程、全流程有效协作，使得产品开发过程不仅仅从技术上实现产品功能，更重要的是，始终与外部市场、客户需求保持一致，这样不仅能保证客户能获得想要的产品，同时保证的公司有效减少研发成本，快速能在市场上拿到结果。
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  结 语

      IPD流程的推动肯定是对公司未来有助益的。就IPD体系中的需求管理而言，它要求我们从需求的收集就开始进行跨部门的协同合作，不管是需求的收集分析，还是对未来的整体规划，这一系列内容越详尽对开发越有利，对时间规划也有很大的帮助。此外，IPD的需求管理也有一套固化流程，初期是各部门对客户需求的收集和汇总，把需求对应到产品线负责人；此后产品线的*队成员会对需求进行分析、确认轻重缓急，挑选有必要推行的内容，形成这一阶段的需求；最后各类需求会有不同的走向，短中期的进入项目，长期的需求形成路标规划、布局未来。

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公司高薪招聘建筑相关专业工程师

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风吹过后

OR：offering requirement。 目的：
3 B5 E8 E) }5 I9 D; _& Y0 W1 统一需求管理
2 主动收集需求，准备把握市场机会点
3 降低紧急需求比重，提升版本交付质量

瞪郜望源_21

不凑不凑，很稀饭和专业，有料味美，探究下