IPD解读——IPD流程

架海梁心

IPD体系中最重要的三大流程是市场管理流程、需求管理流程和集成产品开发流程。对于产品而言没有需求就没有市场，缺乏好的及时的市场需求是方向偏离和产品失败的主要原因；需求管理流程牵引组织瞄准靶心需求，准确把握机会点,它通过需求收集的方法和渠道为市场管理流程和IPD流程提供需求；IPD流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的结构化流程，从业务角度保证产品开发成功。
6 i8 N/ j5 n) d: ~; [3 Z$ ~
: ?1 a& g/ c( k$ eIPD体系中最重要的三大流程使华为公司能及时交付满足客户需求的高质量的新产品。前面一篇我们提到市场管理流程,需求管理流程请听下回分解，今天我们来聊聊集成产品开发流程也就是IPD流程。
; z) c! t" o! {0 s7 p% Q( u: d
产品开发流程六个阶段

产品开发流程分为六个阶段、四个决策评审点和六个技术评审点。六个阶段分别为:概念阶段、计划阶段、产品开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。我们将详细的说说每个阶段的主要目标活动以及需要注意的问题。
% K! e$ W' |/ o; u. M3 w. w
( `: p1 X# M3 f/ @$ J6 d阶段1

$ t, q/ ?3 {+ y7 ]0 G概 念 阶 段

概念阶段是IPD结构化流程的第一个阶段， 它是从接收产品开发任务到概念决策评审的过程。概念阶段的主要意义在于明确需求，同时评估产品机会是否与公司产品战略一致, 是否符合公司业务策略的要求，并作出决策的过程。

概念阶段的主要目标:
0 z( Y; f9 f: z2 Q: V' w+ v
验证客户需求，形成客户需求规格说明书；进行多方案选择确认可实现技术路径，除了分析客户需求外，综合分析可生产、可测试，可验证、可安装、可服务的需求，形成产品包需求规格说明书；对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估形成业务计划书。
: h5 B) M9 n. U+ s+ v
概念阶段的主要活动:

' v* g" `( |9 O0 I接受任务书，组建项目团队;进行标杆设计、竞争分析和设计卖点;进行市场需求验；形成客户需求规格说明；进行多方案论证和选择；形成产品包需求说明书；进行产品包需求和产品概念技术评审TRI；进行早期客户确定及销量预测评审；其他要素的策略；各分项业务策略；概念阶段决策评审；概念阶段总结。

* q2 Z6 D+ q/ @5 w' b. m7 w8 M, o概念阶段注意的问题：
6 g9 m; P, s+ C" X市场经理要重点投入;不要只关注技术，而要从产品的成本、价格、可交付、外观、界面、功能、性能、可靠性、可维护以及可安装方面分别对技术提出需求;从公司现有产品或竞争对手的产品中选择标杆，几个系统级工程师共同分析，从产品的卖点角度考虑方案的选择;除了关注外部需求，更要提前考虑内部的需求(生产、测试、验证、安装、服务)。
; w1 J3 ~; y1 r2 Q5 x2 H  @# h2 n
% w* n( ?, U1 G5 e阶段2

计划阶段

( x; N5 n" c0 h0 y$ m计划阶段是对概率阶段的假设进行验证，通过与企业或者产品线达成的“合同式”协议，PDT得到授权。
6 C- c! v( s& x* D
1 S0 g( r- e% A% G9 t* \7 |计划阶段的主要目标:
9 W0 I- I: A' ]$ o3 P4 V. c完成客户需求、到功能需求、到技术需求的映射;从逻辑上完成系统到子系统、到整机单机、到各模块的需求的分解分配;形成整个系统的规格定义，据规格定义完成硬件到单板，软件到模块及工艺结构的概要设计；完成各个模块需要的资源配置;完成公司的级计划、到各模块的级计划、到更详细的个人三级计划并签订绩效承诺；若有长货期的物料及核心元器件的采购需要制订早期采购计划并控制风险；详细的分析商业计划决定公司是否投入大量的资源进行开发，当公司计划阶段通过以后，后续的工作不允许失败，否则是决策的巨大失误。

- u* c$ x* B( P& z" H0 d5 S计划阶段的主要活动：
5 ?' e" Y2 `6 l, O
增扩PDT ；计划阶段开工，制订阶段工作计划；需求分解分配；明确设计规格；技术评审TR2 ；概要设计(软件、硬件、结构、工艺)；技术评审TR3 ；再次明确内部要素策略。
8 T+ D0 w- M; d# v' O
计划阶段注意的问题：
# s' v! k1 t: @- y2 A1 i
9 b/ U- E( m, f# U6 \% J$ T6 E只考虑方案设计不考虑资源投入;将方案分成总体方案和分模块方案，导致总体方案设计完成后，还要做各个模块的方案设计，方案设计不能一次到位， 要不断重复更改；没有通过需求的分解分配来评估是否有没有解决的关键技术、哪些关键器件没有论证，导致开发的风险巨大;层次的方案和计划不能够有效衔接，导致方案和计划脱节;没有将此阶段的计划与人员的绩效衔接起来，导致绩效管理和方案设计不相关联。
. P2 C' e' {4 ]
; j. Q, u# x4 }# L% {! L3 l0 J阶段3

3 z' g2 h8 {' A& Z( o开发阶段
3 j( Q8 f8 J8 A) O
" z: O- Q# r& I* R开发阶段主要根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发。

2 J7 X/ H& [- M& x开发阶段的主要目标:
对各模块进行详细设计;进行模块功能验证;进行系统功能验证;进行系统集成测试;进行系统功能验证测试;发布最终的工程规格及相关文档。
( K9 h3 h& ~" r; p* I
: g& d! T2 y, {, @阶段4
! G4 k! b& s+ M" y4 ]
+ q) M) J, j; v; u验证阶段
* }  t- c8 e4 O( v' R% c
验证阶段同样也非常重要，它不但可以确保产品在市场上的成功，而且还能确保产品功能满足市场需求，同时为制造做准备，也起到呈上的作用证实了开发阶段的假设。
+ ~: e* D+ W4 }: b( @/ M: ^' {6 M
2 {0 X! k4 F. p' V验证阶段的主要目标:

+ _  x, t/ n" B$ \0 K进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档。

' O9 h. ]# c6 S5 f验证阶段的主要活动:
' o* D2 b4 F9 S3 t
1.增扩PDT ,进一步增扩PDT以满足后续开发验证活动对人员的需求。
5 P3 q1 M0 k. f, ]+ U' v$ i
  P( h6 z/ ]% U4 Z9 ]$ `4 o2.各模块详细设计,按照产品规格和概要设计进行各模块详细设计及实现。

" R+ F8 ]& E( J7 B& T  a3.硬件和软件单元测试( BBFV、BBIT ),进行硬件、软件单元级别的构建模块功能验证( BBFV)和构建模块集成测试( BBIT )。

) B( `% {" g8 f; t* u8 ?5 z4.技术评审TR4,对各模块详细设计进行评审，完成技术评TR4。

5.系统设计验证,对各个系统的功能设计进行验证。

6.系统集成测试,对系统进行集成并完成集成测试。
# u: q) `: ?2 b6 `. r9 s; }% ?  w% P) |
& r8 o4 Q9 U: o* J$ z& Q7.初始产品制造和测试，开始制造初始产品，并进行制造系统的测试。

' b3 M# m9 ]9 _8.技术评审TR5,对初识产品进行评审完成技术评审5。
2 Q* G/ ?% p  I; Z( P8 |. p
9.开展SVT测试,对系统进行验证测试。

( r( T- d$ B1 x! g# J/ h4 a# c10.开展BETA测试,选择一个典型环境对系统进行BETA测试。
: J1 v2 s& l: U" x5 W
4 H0 L) S; I7 k2 T$ z. W9 J& S6 R11.系统认证和标杆测试,进行系统认证测试和标杆测试。
! x. M/ i+ w: K# L
12.技术评审TR6,对产品规模生产进行评审。

6 k; D' P) W* _* f阶段5
0 M- D# k$ d: q8 u3 \1 g
发布阶段
3 C2 B9 W- |, w+ k7 F7 q
发布阶段主要是对制造准备计划进行验证和评估市场发布计划并进行必要的修改以及证实验证阶段的假设。

1 B  K% C- _& g. M3 J发布阶段的主要目标:
0 |) s3 j# I# l3 \
完成产品的早期客户的总结;完成产品的定位、定价策略和商标及命名;完成产品的宣传策略;完成产品的推广策略;发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。

发布阶段的主要活动：
& o# a. H, \: ~# R
完成早期客户的建设和总结；转产及订单履行策略；完成产品的定位、定价策略；完成产品商标及命名；完成产品样板点建设；完成产品销售工具包；完成销售培训；对样板点客户进行支持；产品发布及销售；成立LMT 。
6 V6 t! ~; C/ U3 M, X, K
阶段6
/ S3 z% x* g$ W: U5 i/ E
生命周期阶段
% {& f- g3 }+ Q! a' x& Z
生命周期阶段作为IPD流程的最后一个阶段，公司需要加强产品的运营管理，以便收回公司在新产品研发方面的投入，抢占市场份额，并获得利润，最终实现项目业务目标。
" M. B4 ~' k- b* }
生命周期阶段的主要目标：

在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理；对产品进行B类或C类更改。

生命周期阶段的主要活动：
9 B" \  ]; Q. H) j. {
1.团队交接并召开启动会,对产品开发进行总结，留下部分研发成员进入LMT小组，进行产品更改，以便于不影响后面持续开发的产品。
2 E  \3 D. \+ z( w
2.持续销售、服务及B或C类改进,对产品进行销售和服务及B/C类的更改，进入产品更改流程。

3.产品经营分析及监控,对产品的业绩进行评估并对价格进行核准和监控。
( }5 G! n) d& h( l
& S$ B9 e- y8 {- d; H4.生命终止决策评审LDCP,对项目是否终止进行评审。
9 T1 K1 s3 J8 M; |3 v2 f
5.产品总结,对产品的全生命周期进行总结。
2 R& F4 P, y; l- V. h0 r% |
: o( A, E" ^% n  V. j0 o+ ]; }" m产品开发流程六个技术评审点
; w) E, {0 X0 I8 m* w
; e. S& d. _& KTR1：需求及业务方案评审，关注产品需求包和产品的业务方案。
( V6 ?$ D5 X6 e* e; M6 a
TR2：总体方案及产品系统规格评审，主要关注总体方案和产品系统规格。
( n* s% t$ f9 B& Z7 B# T; r! I
TR3：软件概要设计及硬件详细设计评审，主要是对软件概要设计以及硬件详细设计进行评审，包括硬件 软件 工艺 工装结构等。
) {: r6 l; L  o  D/ J
" ~8 x2 R# W% Q2 n- Y" `' `TR4：研发样机评审，主要关注开发活动是否完成并通过测试验收 A验收测试。
7 f0 n( d( y' z- Q
- d& R3 u- A8 @2 W# O1 G" BTR4A：试生产准入评审，主要关注软硬件规格是否验证完成并满足试生产准入条件，同时软件达到试用标准。
  D6 u* s7 L5 l% u' Z0 c
TR5：研发发布评审，主要关注产品是否满足发布标准。
9 E$ I  X9 Y" x) w" ?5 s( {) f
6 B! e3 e2 B7 k2 s9 {# z. |/ rTR6：市场发布评审。关注小批量生产，鉴定测试及试验点是否完成并通过评审。
# k& e  B+ v& r
; N$ r9 q, o1 V产品开发流程四个决策评审点

- ^$ M% R  ]2 L产品开发流程四个决策评审点分别为:概念决策、计划决策、发布决策、生命周期决策。
8 h4 _9 D$ i$ O' K; n1 J! a
, o. T( [9 e; }+ g- C2 ^概念决策评审(CDCP)
0 w# F# I2 f4 s  i/ Y
1 k* A5 b2 t$ D$ B( j$ y- K在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT 正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT 将给出如下方面的内容:针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。

计划决策评审(PDCP)
- y7 t; a- g; r: ~* R8 b
8 _; v4 C: d* V' e9 Z5 ?- @4 t8 K在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT 向IPMT 展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT 做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源;另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。

可获得性评审(ADCP)

+ g# b; P& x2 P这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前用户的准备情况。若PDT在计划阶段制定了合适的业务计划并且在合同范围内执行了开发工作，则在可获得性决策评审时所要做的工作应该是很少的。在可获得性决策评审会议上，PDT正式向IPMT给出他们的建议，由IPMT来做出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。
& O) \" ^: L$ l$ D1 g
3 s# Y9 y0 t) }- J; d* Q* g生命周期结束评审(LDCP)

# E% I. @; d' \- Y+ \# g在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT提交停止销售、停止生产、停止服务的时间表建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。

* H$ [+ t8 }1 x  结    语   
3 a5 C9 K/ v- r# O* [: E: ~
$ \4 C& C; R. W# u并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，而一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。
( D% V. X8 J# B& H" ]3 K& N
企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。
7 k  ]& ^3 [% v- E9 |& n

名字好听吗

99年，任正非将其带入华为公司，通过“不换思想就换人”的强硬推广，让华为迅速实现了内部流程管控、研发管理、市场运营等一系列的效率提升，巩固了行业领先位置，期间国内外也有不少企业引入IPD流程管理，一时间IPD管理也被奉为圭臬。

瞪郜望源_21

不错，料足味美，文火慢炖，尝鲜

Terran

IPD 结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括市场管理流程、需求管理、IPD 流程，以及相关支撑方法

jack_are

实现以客户为中心、以市场为驱动、以客户需求为导向，把产品开发作为投资来进行管理的过程，有序提高研发效率、降低研发成本，打造满足客户需求的、有竞争力的高质量产品，支撑公司有效增长。