1、企业前面做的流程优化的结果要落地,变成流程图;另一个是基于解决问题来做流程优化。模式优化结果的落地是前面流程优化的结果,为什么放在这里来做?把前面组织,岗位职能等都流程优化完,这时候画的流程图才真正有意义。先做框架体系优化,优化完再调组织、调管控模式,再画直接的优化流程。! q$ ?% S' v1 B4 C2 S% r9 v
2、基于解决问题的流程优化,前期作诊断时,会发现企业存在着很多问题,这些问题比较散,应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题:市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢,影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目,这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析,结论是企业对投资的项目没有进行区分,无论大项目小项目都是同样的流程;另一个是地市级建网授权不够,项目审批时间长,很多需要上经理会,甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资,一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设,每个项目投资金额不大,但是项目多,总金额大,叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程,现在就要增加这个流程,对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批,审批周期由20天降低到8天。 & [/ m! I, B/ E9 s$ q c' b/ k