CIO和IT部门如何实现价值最大化

oponi

一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。
/ R8 `" a8 x& k为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。
  m+ Z3 O8 O  l! L! ?华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。
华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。
而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。
二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。
国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。
而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。
因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。
* Z' C2 X! ^( C三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。
/ G8 J; b# x+ P! f, U- z& S华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。
3 q. |1 T/ l* I& X! E让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。
四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。
华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践（例如ITIL3.
0、平衡计分卡等），帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。
2 K! h7 R& c" y$ O5 D不论是生产IT（提升流的效率）、办公IT（提升人的效率）、平台IT（提升IT的稳定性和敏捷性），还是IT运营（提升IT卓越运营能力）、IT安全内控（提高IT安全内控管理能力）的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。
无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。
核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在（IT不是问题）。
! I$ B, D; M0 Q- B6 Z: H7 X多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD（集成产品开发流程）变革、ISC（集成供应链）变革、IFS（集成财务服务）变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。
由此，笔者有以下感受和思考：
1、走出误区。
2 X9 ?0 J5 |6 a5 M1 h! k% @  f部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。
6 O8 f* d+ {; ~) A2 x/ {% ZIT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。
: ?5 h2 d/ v% Y, f3 |* j从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。
2 W$ a3 I) p6 S9 `1 w2、战略高度。
要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。
" E2 j1 C9 a1 T( j/ m信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。
3 V* s  `  t) b: d* g3、赋予权力。
6 b6 y2 P1 y2 J5 M) H4 \' \+ q如何从战略高度定位IT部门。
" l" y! d: B! A7 ]3 B0 |: v+ c2 ]0 s笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。
企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。
4、完善考核。
在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。
8 ]7 u3 X+ Q5 ^  ~0 \0 m% B: i+ x一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。
另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。

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IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。

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核心竞争力为IT
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Blah

华为的IPD流程实施还是比较成功的

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充分发挥价值              
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