IPD成败取决于什么？

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IPD成败取决于什么？

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所有的IPD失败与成功取决于是否发现了IPD背后的管理逻辑。
任何组织运行都建立在某种逻辑上，无论你是否能够感知，这种逻辑都会存在，否则早已无序，不管什么样的企业，处于什么样的阶段都会遵守这种逻辑运行。如果没有掌握管理逻辑，解决问题只能依托经验与习惯。
理解组织的管理逻辑，光靠经验是不够的，否则早就把成功移植到了自己的企业中，这时需要的是管理科学，这也是为何在以前的文章中反复强调经验管理时代已经结束，以德鲁克为代表的经验管理流派使命也即将终结，没有管理科学任何新实践都会付出巨额代价。
华为的IPD就是这样的一个过程，耗时之长，成本之高，堪比IBM自己当年在实践中摸索过程，这说明IBM、华为也未能彻底掌握IPD背后这套科学逻辑，只能通过不断实践、在问题中获取解决方案，而这种方式同样在其他企业中复制，直接导致失败样本数量巨大。
所有IPD的失败均来自于经验主义，根本没有理解背后的管理逻辑，由于没有理解IPD背后的逻辑，二手设计已经作用不大，更何况很多企业是三四手的设计,看似一套套的方法，无一不是经验

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IPD最佳实践来自于IBM在上个世纪末经历的那场变革，因此可以判断IPD绝不是给传统企业准备的，任何传统企业中的IPD都将以失败告终，这一点不需要再论证。
在IBM咨询引入之前，华为也属于一家典型的传统企业，采用的是一种分工与协作式的产品开发模式，该模式是将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，所以产品开发周期长，市场反应速度慢，内部消耗大。
而IPD是一种集成化、系统化的产品开发模式，与传统模式截然相反。IBM为华为建立了许多跨部门的业务团队，如PMT、ITMT等，其中PDT是最典型，团队成员分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT的带领下共同完成由IPMT下达的产品开发目标。可见，IPD是不同功能的有效集成。
IPD与传统产品开发模式的区别背后是不同的管理逻辑，反映在了不同的组织形态与管理模式上。

vava

IPD成功的基本要素
IPD的管理逻辑详见《进化：组织形态管理》一书，这是一本管理科学著作，不同的组织形态有不同的管理逻辑与管理模式。
IPD要想成功，需要三个基本要素：矩阵型结构、全流程业务管理、角色管理系统，称之为新组织设计“三引擎模型”，这三个要素建立在一套全新的管理逻辑下，IBM、华为的IPD背后都有“三引擎模型”的身影。

仗剑御天涯

忌讳生搬硬套，最重要的是以市场的角度看研发设计，而不是先研发后销售，我认为坐到这一点，很不容易啊