能举出IPD（集成产品开发）在国内成功实践的案例

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能举出IPD（集成产品开发）在国内成功实践的案例

nolita

.国内成功的案例：方太算一个，其他的难讲，因为管理基础和高层的决心还是非常重要的一件事，而且需要坚持一定的年头才能真正看到一些效果；2.IPD更多是一种思想，国外研发企业95%的都使用IPD的原则构建其研发体系，所以不存在适合与不适合的问题。国内成功案例不多很重要的原因在于他们请的咨询公司不给力，生搬硬套华为的哪些东西，当然就不适合了。3.如果你的企业想要实施IPD，建议先吃透，尤其是把里面的精髓部分吃透，然后再结合公司自身的情况选择性的应用一些IPD的原则，循序渐进的推进，我不建议在IPD这件事情上“搞革命”；4.端到端去看待整个体系，华为到现在为止，内部依然有很多声音认为IPD让华为过分关注“正确的做事”，而太少关注“做正确的事情”，其实业务规划也是IPD整个体系非常核心的部分。

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严格来讲，IPD是一套经营管理模式。作为一种模式，其核心理念和思想是普遍适宜的。比如以投资为导向的决策，以市场为导向的创新，跨部门的功能团队等等。这些理念与企业规模可以说完全没有关系。      但目前很多人，甚至包括某些咨询公司的顾问，将IPD理解为一套流程体系。而且还认为IPD就是华为的那套体系的样子。如果基于这样的一种认知层次，那就只能说它不适合小企业了。      为了不要误导各位看官，我还是的多说几句。IPD从经营管理模式的角度来说，可谓“道”；从流程工具的角度来看，可谓“术”，如能以道驭术，那么就不会存在是不是用的问题了。当初郭士纳从快消领域进入IBM，一度被质疑为是来“为IBM收尸”的，认为快销行业的经验和做法不适用于IT科技型企业。说这种话的人，就是因为只看到了表象而未见真谛。而郭士纳作为领导力卓越的CEO，并未讲话的照搬之前的做法，而是灵活的运用了多年积累的经验，最终构建了IPD的经营理念，并成功挽救了一度垂危的IBM。      总之，人事IPD要从“形而上”认识，绝不能局限于“形而下”！企业大小不关键，关键的是认知理解到位，执行到位。

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个人觉得IPD在中小企业可行的原因有以下几个：1、IPD不仅提出了思想，更给出了一套可以执行的框架，中小企业可以在这个基础上根据自己的情况进行裁剪。例如IPMT可以解决新产品开发项目过滤的问题。我们目前也带有比较多的销售驱动型属性，总感觉很忙，但输出的产品又总觉得不能达到收入预期。一个重要的点就是在观念上没有认为新产品开发是投资行为，不认为是投资行为就不会考虑到自己是要真正的做投入，也不会去评估新产品会产生的收益，反而往往是从技术、性能角度上去评估。IPMT至少可以从高层角度对市场机会进行筛选，而不会眉毛胡子一把抓。2、PDT从架构上来说确实可以在流程前端统一计划、安排各部门的工作，这就比以前纯职能化组织更容易步调一致。当然这就对PDT经理有了更高的要求，首先是项目经理非常重要，否则达不到预期效果。3、非常赞同郭富才先生的观点：用什么名字的研发体系不重要，重要的是要提供系统性的解决方案。以前更多的是哪里有问题去协调哪里，但后来发现每次到这个点都需要去协调，并没有从根本上解决问题。这就有点类似西医和中医的区别