IPD流程的管理

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如何推行推行IPD流程管理？
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IPD是个好东西，核心内容是以市场为导向的产品开发，关注客户需求。将产品开发看做是一项投资（商业价值），通过CBB-公共基础模块和跨部门的团队运作准确、高效、低成本、高质量地推出产品（各评审点的多团队参与和决策、通过各种技术改进提升产品效率和降低浪费、持续交付）。
1 ~+ }/ E( p4 k) w$ J# y+ w+ l) b; Z橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。意思是推行IPD时有一个适配性的问题。每个公司现状不同，拿到IPD都要先分析如何裁剪优化才能最大程度得到落地执行。举例来说，我们公司在推行IPD时，是集团一把手从整个公司层面，自上而下推行，过程中经历了多次组织架构的调整，花大价钱请专业培训机构进行大范围培训宣导，项目试点运行再全面推行的过程。具体分为以下5个步骤：
1、培训为人员赋能（针对IPD新增角色 PM、SE、PQA）
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前提：培训机构已选好，且培训机构的老师对公司情况调研清楚，定制了培训内容。

7 {  w6 k( |0 j- ], p2 X高层培训：先对集团和属地高层领导、承担IPMT决策角色的人员进行培训和宣导。 再进一步对各部门经理进行培训。
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" w3 s, i; K9 S# C! C# M' I' V专项培训：我司开发项目之前采用的APQP流程，和IPD相比，IPD新增了SE和PQA角色，且项目经理职责有所变化。培训机构为PM、SE、PQA分为定制了训战计划，同步进行培训，为这3个关键角色进行赋能。
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内部转训：内部培训学院制作培训课件上传OA并要求考核，将IPD思维、内容宣导至公司每一个人。
9 V& N0 K  g$ N2、试点项目（最小MVP）
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9 Q: i) Z3 m0 i第一个IPD试点项目每一个角色都来自不同部门的经理，从项目立项评估到量产发布整个过程培训机构老师都参与其中，随时进行辅导纠正。过程中产生了初步的流程、交付件、一大推冲突等等。印象深刻的是负责IPD推进的一个领导带着大家进行闭门会议研讨，从白天到深夜......足见变革的决心和执行力！然后就是不断试跑新项目，整体项目全面推行IPD。

3、组织架构调整
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IPD推进办、PDT办公室、平台预研中心、运营管理部、产品工程中心......
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$ o0 C/ C  e4 j6 j0 J8 c5 ^（举例：一个部门4次变迁----质量与运作部-质量与流程部-IPD推进办-开发质量保证部）

  c) K  S/ U" j# L' o- J, D已经记不得有多少个新部门成立、旧部门解散了，几乎每年进行一到两次的组织架构大调整。

! A9 E9 @" h; ~, `; T: Z调整涉及政治斗争类的且不谈，总之，推行IPD确实需要组织架构跟得上才行。

4、优化大IPD流程
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为了明确IPD各阶段各核心代表的职责、活动、输入输出等，这个阶段创建了IPD产品开发管理程序以及相应的200个表单。当然还有最重要的一张图- IPD袖珍卡。至此，大框架已基本搭建OK。

5、逐步细化子流程

. d+ a: ]* P% h# N8 M" D+ T0 ~只有大流程而没有细化的子流程，在具体执行时，会遇到超级多互相扯皮踢皮球的问题。一开始靠强有力的项目经理调停或PQA给予公正意见，后期为了提高沟通效率，需要进行子流程的搭建。例如需求线：项目变更管理办法、BOM线：BOM管理办法；质量：开发质量管理办法（后续文章会写到）、决策线：TR技术评审管理办法、DCP评审管理办法、新产品立项管理办法......