削足学，适履干

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很多组织，引进一项体系，发动一次变革，推行一个新的流程，很多时候没有获得成功。

于是，要么怪这个新事物不适合自己企情，或是说不出什么所以然，最后绝大部分不了了之。
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2 D4 R- l: l7 f- ^这个世界的能量是守恒的，学习一样新东西，瓶子里已经装满陈水了，必须倒出去一部分，以腾出空间来装新水。

这个说出来好像很轻松，不就是水倒来倒去嘛。
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$ p3 N5 B0 w$ j& ?- t0 }/ q但是，一种思想，一种逻辑，一种习惯，一种文化，要吐故纳新，可就不是倒来倒去这么简单了。

对于个人，需要催吐，需要削足，需要刮骨，越是好的事物，从没见过的事物，催得越猛，削得越多，刮得越深。

对于组织，不称职的，推行阻碍的，该换换，该撤撤，该裁裁。

0 {- D* o* F, p; ]$ ]目的就是一个：原汁原味的学，原封不动的干，套用华为流行的一句话：学习新事物，必须削足适履。
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削足学

  x" B' |: l; H9 p正因为自己某一方面能力不足，才会引进或学习一项新管理、新思维。
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. v: k; U$ z- D7 l1 x" T生产管理能力不足，可以学习丰田的精益生产；质量统计分析能力不足，可以学习通用的六西格玛；

) `- |' s1 p4 F- j4 D" d, ~( H研发流程独立封闭，新产品周期、质量不可控，可以学习IBM的集成研发流程IPD；

7 B  R1 |  e% I0 X7 G产品履约计划运营能力不足，可以学习IBM的集成供应链流程ISC，还有ERP、OA、PLM、ISO9000......缺什么，补什么。

  Q! W$ u' X7 ?1995年，华为从美国Oracle和德国SAP公司引进的两套管理系统，经过若干次个性化修改，从而极具“华为特色”，上线运行没有达到预期效果。
吃一堑长一智，1998年从IBM引进IPD、ISC，任正非亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革，不是坐而论道。

明确要求，必须原汁原味地学习，必须砍掉自身习以为常但与新理念相悖旧习惯。学习IPD、ISC体系，切忌形成中国版、华为版。

引进一项新体系，接受一项新思想，必须原封不动地先干起来，因为囿于你的学识和经验，你改掉的很可能就是这项新事物的精华，花了大价钱，变成了还珠买椟。

很多企业以“自己版”为荣，自以为超越了。
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/ M& V& X, S6 Z2 z, q: b, b( h砍掉自己脚趾头，先把脚硬塞进外来的鞋子里。

: P! Y( W4 z8 T7 Y对自己动刀子，比别人对自己动刀子还痛苦，真的下不去手呀。

就像糖尿病人用针扎自己指头取血，测试血糖含量。护士、别人一扎很快完事，由于扎针动作和痛感的不对应性，也没觉得什么。
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2 O/ w- @! L) H2 t! h但是换成自己扎，就是颤颤巍巍，老是想一扎马上就痛，问题是自己还非常清醒地可以精确到毫秒级，就是不行。
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想想，砍掉自己脚趾头，不仅伤筋而且还动了骨，那绝对不行。
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再想想华佗对关羽的刮骨疗伤，真英雄，必须经历一番凤凰涅槃。

8 Q) q1 V$ y; r5 T" S4 c适履干
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学习了，不是附庸风雅，不是束之高阁，而是要切切实实去干。很多企业，学习学习，学到后来形成“两张皮”，尤其以ERP系统为重。

说的一套，做的是另外一套，痛苦的很。
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  S( z* u3 \4 ?. j) l& M6 _血淋淋的脚塞进去了，不是让你坐下来，躺下去，而是走两步，动起来。
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4 Q' a9 C. j  w华为学习一项新事物，不以预设时间为界限，而是以学到真实本领为目标。

, M( }0 N* E* R/ S* PIBM为华为的IPD变革设定的时间为9个月，结果进行了6年，IPD推进6年间，共撤职了100多位中高级干部，这其间需要折腾和解决多少事情。
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同样，华为财务IFS变革设定的时间为30个月，结果进行了96个月，等等。以IPD、ISC为核心的六大管理变革引入和推进，华为坚持了20年。
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激进的“一夕革命”或“休克疗法”带来的后果无非就是苏联和乌克兰。速成式变革是魔术，这个世界上的魔术式变革，拆穿了最终都是“西洋镜”。

# y+ d4 R6 C" }8 z2 c, b如果认为100年太久，只争朝夕，流于表面，其后果就是一切都将会打回原形。作为企业管理变革，必须克服猴性和躁动。

华为从不搞形而上的学习，而是实事求是、照搬不动的先去做。

' ^9 K$ t7 |5 L- b3 _8 Q$ ]正如任正非所说，引进一项新事物，先不要创新，等你血淋淋的脚走完二万五千里，伤口结痂了；或是等过了十年，你有思考了，你有感触了，再去创新。

& o) I. }! n5 _' g华为遵循“先僵化、再优化、后固化，持续地推进管理变革”的变革循环，欲速则不达。
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一般一项工作的成果与投入的时间、精力成正比，因为世界能量是守恒的，否则这个世界还会存在吗？！

2 V3 p# R9 T  O: A, h0 M6 A国人喜欢走捷径，看似目标近在眼前，峰回路转，不知转到哪里去了？有多少捷径，就有多少谬误。

有一个老是半拉子挖井的漫画，与此对比很是形象。
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德国人、日本人做事一般规规矩矩，按部就班，一根筋似的认真执行操作步骤，但是很多事情他们首先成功了。

  L6 l" T/ O* k1 G2 v" t- |就拿足球来说吧，日本学巴西学到骨髓，韩国学德国学到内在，人家是跟随一个目标潜心修学，虽然有点慢，但是不达目标不罢休，他们反而首先成功了。

我们是蜻蜓点水，意欲快速集众家之长，中国足球学巴西，学德国，学阿根廷，学英国，学意大利......好像学到现在“快”要解散了。
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中国企业善于学习，也善于忘记，把学习他人作为一项运动，投机地选择学什么和不学什么，目光短视，不能像任正非要求“削足适履”意志般老老实实地学一家。

7 y" Y3 M4 R* }8 W' n很多企业从学大庆、学海尔、学西门子、学丰田、学ABB，学华为，一路学下来，学的很苦，但企业还是百病缠身，收效甚微，为什么？

学习不是简单地模仿，不是引用几句口号、标语，更不是引进一些管理技术、流程、方法，而是新的思维方式和价值观体系的确立。

Jame33

正因为自己某一方面能力不足，才会引进或学习一项新管理、新思维。

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一种思想，一种逻辑，一种习惯，一种文化，要吐故纳新，可就不是倒来倒去这么简单了。
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理论的

, Q6 L: z$ r; X学习不是简单地模仿，不是引用几句口号、标语，更不是引进一些管理技术、流程、方法，而是新的思维方式和价值观体系的确立
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