IPD产品开发管理核心观点总结

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一、关于IPD产品开发流程的核心观点

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1.IPD产品开发流程体系源于美国公司PRTM公司的PACE，经过IBM和华为等公司的发展，其思想体系和方法论越来越完善。企业要在学习华为实践的同时要领悟其精髓，结合自身实际形成自己的IPD管理体系。

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2.大量的实践证明（包括华为），成功实施可以缩短产品上市时间，减少产品开发浪费，提高产品开发效率，增加企业受益，更重要的是能够锻炼和培养一批人才，构建企业竞争优势，提升企业竞争力。

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3.实施IPD将给企业来带四个重整：业务流程的重整、产品和技术的重整、市场与客户重整以及组织架构的重整，当然这些重整不是“一步到位”的，而是需要“总体规划、分步实施”。

                  

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4.如果把IPD仅仅理解为“产品”开发流程，那远远没有发挥IPD的威力，本质上IPD是一个商业流程，更准确地说是营销流程。

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5.产品开发也不是仅仅开发“产品”本身，而是核心产品、形式产品、附加产品和心理产品构成的产品包。

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6.IPD产品开发流程要体现“业务计划”和“需求实现”两条主线，不能体现这两条主线的产品开发流程都是“伪”IPD。

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7.不同行业、不同企业以及不同产品的IPD产品开发流程高层结构大同小异，但具体实施流程需要根据行业特点和企业特点以及业务特点进行适配，不符合业务特点的流程不仅不会提高效率，反而会降低效率。

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8.客制化IPD产品开发流程不但要知道“是什么”，更重要的是知道“为什么”才能真正形成基于IPD核心思想的定制化流程。

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9.产品研发是“大研发”的概念，不是研发部门一个部门的事，而是全公司共同参与的创新活动，决定着研发型企业的生存和发展。

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10.很多企业的高层管理者对如何介入研发活动是存在迷茫和困惑的，IPD的组织分层和决策机制将为解决这些困惑提供帮助。

11.产品开发和技术开发具有不同的业务特点，研发体系没有将其合理分离导致产品开发延期，将责任怪罪给开发人员是“冤枉”的。

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12.通过IPD变革使得公司上下形成一致的产品开发语言和方法论，对企业的研发效率提升是至关重要的。

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13.实施IPD最最重要的阶段是概念和计划阶段，缺乏或忽视概念和计划阶段将无法体会IPD带来的真正收益。

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14.IPD流程是分层的结构化的并行开发流程，其运行的最终效果严重依赖于企业的组织的能力，业务流程建设与组织能力建设是要平衡的。

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15.IPD流程建设要基于企业战略和主流业务来开展，只有这样才能兼顾企业的当下生存和未来的发展。

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16.不要试图对IPD体系中的概念和术语进行过多的本地化，太多的本地化就失去其原来的内涵，本来变革就不是那么“舒服”的。

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17.IPD管理体系落地不是将产品开发流程固化到IT系统里跑就是落地，而是企业领导和员工都将IPD思想和业务流程开展业务活动成为一种行为习惯。

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18.很多企业研发项目管理能力不足是导致研发效率不高的主要原因，产品开发流程为研发项目管理提供了一个很好的流程平台。

19.IPD是灵活发展与时俱进的，传统IPD也逐步向精益IPD或敏捷IPD的转型，但传统IPD的理念方法是基础，没有学会“走”就要去“跑”是要摔跟头的。

二、关于DCP决策评审的核心观点

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1.结构化的IPD产品开发流程的不同阶段的目标是不同的，总体上还是PDCA循环圈，产品开发中的DCP决策评审和TR技术评审点是运行好IPD产品开发流程的牛鼻子。

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2.高层决策团队在DCP决策评审中要围绕“五看”进行决策，PDT要围绕“五看”呈现分析成果：“看市场、看产品、看策略、看资源、看前景”。

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3.DCP决策评审必须有明确的决策结论：Go、No Go、Redirect，不会有其他第四个结论或没有结论。

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三、关于TR技术评审的核心观点

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1.TR评审不是一次仅仅技术领域参加的评审，而要将TR评审看成产品成熟度的评审，要从内而外地进行“会诊”。

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2.TR评审需要形成企业各研发项目共同遵守的评审机制，将偶然的行为变为组织共同遵守的评审规范，通过引导、培训、监督，形成沟通遵守的行为习惯。

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企业要在学习华为实践的同时要领悟其精髓，结合自身实际形成自己的IPD管理体系。

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总体规划，分布实施

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IPD流程建设要基于企业战略和主流业务来开展，只有这样才能兼顾企业的当下生存和未来的发展。
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理解IPD背后的逻辑思维，理论联系实际