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一、 关于研发绩效管理理念
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8 l( g0 _+ h+ M7 y) f1. 实施IPD变革不仅仅考虑做事方式的改变，同时要辅以绩效管理理念和方式的变革，否则IPD难以持续推进和落地。 2 F$ Y2 \) Y2 B" B% E1 E: s
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( b! Z. E, N F z3 O2. 绩效考核不等于绩效管理，绩效考核只是结果，而绩效管理是一个过程。 - g& e, }8 K" l- K) y; ` F( d% t
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3. 对员工的绩效管理方式，反应了一个企业把员工当成成本还是资源。
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4. 只有把组织目标与个人目标有机结合起来，才能实现员工和企业的共同成长。 ( C4 S) w3 o5 X
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5. 很多企业的绩效考核制定将考核周期定为一个月，每到月底就考核、扣分、扣钱，既忽视了绩效计划制定和绩效辅导环节，也忽略了研发工作的创造性和不确定性的特点。
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6. 研发项目根据其目的和结果的确定性程度不同，分为技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目和产品开发项目四大类，不同类别的项目其结果的确定性是不一样的，因此绩效目标制定和考核方式也是不同的。 1 o4 g& y, p- b
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, w4 I+ O* H& m# e5 {9 a7. 将绩效激励等同于物质激励，忽略了“个人成长、物质报酬、尊重与自我实现”等非物质激励，导致发钱多的企业也不见得留住人才。
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二、 基于IPD体系的研发绩效指标
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" ^; v3 b- A! _1. 研发绩效管理的核心有两个：人和事。不能因为一个人做错事把人“一棍子”打死，对做错事的纠正和预防措施反应了一个企业的组织文化。 9 ^) T z7 M* ]" z' D; e+ l
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2. 对事的衡量是对过程和结果的“度量”，度量是用于管理改进的，正如卡普兰所言：没有度量就没有管理。
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3. 对员工的绩效评价需要主管综合各方面信息最终得出，不可将对事的衡量全部用于对人的考核上。 : @3 v' m+ G/ c9 S7 b$ e& ?' {
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4 c- ^* Q2 P! m2 ^4 ~4. 不同的评价对象具有不同的绩效指标，既要考虑结果，还要考虑过程，对于不同类型的研发项目，绩效指标侧重点不同。 1 P. A4 H* ~- y7 v. k; d6 ~
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' Q& N) J b6 c) ~5. 研发团队中不同的角色其绩效评价指标也不同，团队管理者的绩效指标偏重结果指标，团队成员的绩效指标偏重过程指标。
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6.典型的PDT团队的绩效指标可利用平衡计分卡，从财务、客户、内部流程等各个纬度进行设置。
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三、 关于研发绩效管理过程 ; H% R2 s+ }7 @% V( r% ]2 C0 V
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1 N7 w N X/ z) x$ e: T% n/ a1. 研发绩效管理需要将公司的使命、愿景、目标、战略、业务、资源有机地结合起来才能构成的一个完整的管理体系。
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( |) Y* z" J; \; v7 D: R1 K2.研发绩效管理过程包括：制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核反馈、绩效结果应用。 6 b0 O* C: v3 J! R
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3. 制定绩效计划：绩效计划是绩效管理的起点，通常是按年度/半年/季度制定。个人绩效目标制定要服务于团队目标、部门目标、产品线目标、企业目标，在组织层面确保上下、左右以及企业与个人的长中短期目标对齐，这样才能将个人目标和整个组织的目标和融合。
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4.绩效辅导：绩效辅导是指在绩效计划执行过程中，管理者与员工共同就绩效计划达成过程中潜在的障碍和问题展开探讨，帮助员工识别达成绩效目标的过程中的障碍和困难，共同找到解决措施和办法，员工的成长也是管理者的成就，也是管理者的责任。 + O! I$ L2 m' Y8 C, U& d2 D
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' i+ L+ L- ~0 Z( N* s* {5 N1 g* z5. 绩效考核与反馈：绩效考核是对照绩效计划，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
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6. 绩效结果的运用：绩效考核结果的运用是多方面的，可以应用在奖金、工资调整、股权激励等物质激励中，也可以应用在培训、晋升以及任职资格的评定中。通常奖金和绩效关系密切，而工资、晋升、任职资格等还与员工所承担的责任、知识和经验、基本素质、价值观等密切相关。但同时避免出现“学而优则仕”的现象，防止泯灭了一个优秀技术人才的同时，增加了一个蹩脚的管理者的现象出现。 $ \3 D+ `$ c6 l s# t+ a
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发表于 2021-6-9 11:26
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