国企研究院 IPD 建设的主要步骤

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国企的管理机制与私企、民企有很大不同，国企的内部组织结构大多采用传统的科层制管理模式，组织结构较为固化，运行效率不高[3]，另外，国企对传统业务依赖较重，缺乏创新的动力和活力。因此，在国企中推行IPD不能照搬，要根据国企的特点，由简入繁，要把握住最亟需、最能速赢的地方进行重点改进，不追求一步到位，先搭建起系统性架构，再逐步完善，先僵化、再固化、再优化。国企推行IPD可以按照准备—测试—主攻—试点—应用的工作思路逐步推进，分为“调研评估、IT治理、流程设计、试点执行、推广应用”5个阶段。

1   调研评估阶段：对照国际标准，提炼“业务痛点”

本阶段主要是对当前业界先进企业进行调研，学习他们在科研体制机制、流程信息化等方面的做法和经验。同时，对自身的科研管理模式、科技研发流程和整体信息化情况进行全面的梳理、分析和对标评估，进行IPD理念推行的适应性研究和可行性分析。

国企研究院所受到机制体制的制约，在管理模式上与国际先进企业相比还有差距，在梳理自身不足上要着重关注以下几方面。

一是关注战略管理。国企研究院与国际大型企业相比，战略目标不明确，不利于围绕战略目标进行组织优化和改革[2]。

二是关注市场驱动。以市场为导向一直是国企改革的目标，但现在多数科研院所存在“重理论、轻实践、重学术、轻应用”的传统做法[4]，项目立项经费导向和个人能力导向为主的问题时有发生，对市场需求调研不够深入，实用性不强。

三是关注项目管理模式。多数国企科研院所采用的项目监控体系与国际先进的管理模式相比，缺乏研发效率衡量标准、质量监控及反馈机制，容易导致技术产品进度不可控，偏离最初构想。

四是关注内部协作。因国企采用基于职能的管理模式，导致部门合作缺乏良好有序的环境，缺乏明确的内部单位协作制度、经费内部结算机制和考核激励机制等，跨部门的项目合作困难。

五是关注资源共享。缺乏知识共享平台和共享文化，不利于组织内部知识积累和共享。

六是关注市场转化。大多数国企研究院所科技成果市场化的动力和能力不足，科研成果与市场需求存在较大的信息差[5]，部分科研成果偏重于完成研究任务报告和经费指标，无法从产品市场化和科研成果转化获得足够的利润来反哺科研投入。

2   IT 治理阶段：优化信息系统，建立统一门户

IPD流程的顺畅运行需要一个完备的信息系统支撑，使其为IPD流程运行赋能。因此在本阶段主要对企业现有的日常事务流程和信息化支撑体系进行全面梳理和优化，全面开展信息化支撑体系的梳理和IT基础设施建设工作，建成企业统一的信息管理平台，为IPD流程的推行打好基础。应重点做好以下工作：

一是整合现有流程，通过对当时企业业务的梳理，对现有流程和信息系统进行整合，强化端到端的业务能力，逐步消除“散、乱、小”的部门管理信息系统；并将重复功能开发成复用模块，避免了系统的重复开发和资源浪费。

二是提高应用协同，通过提高系统的交互性及建立多系统数据接口，提高员工之间、员工与机器之间、不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、不同应用情景之间等全方位的协同。

3   设计开发阶段：梳理业务活动，构建流程体系

本阶段对现有的业务流程进行全方位的诊断、重构和设计。根据前期梳理的问题，企业根据自身特点提出业务流程重构方案并组织相关专家进行科研业务流程的设计。以笔者所在单位为例，根据科研生产工作特点，共梳理出四大IPD流程：技术研发、产品研发、技术服务和咨询服务，并逐步理清了四类业务场景之间的关系，明确了技术研发项目在技术成熟时，向产品研发、技术服务和咨询服务技术转化机制（见图1）。

技术研发流程是针对概念、框架、关键技术进行的先期研发，从而形成技术成果包的活动。技术研发流程具有“抓两头、放中间，强调技术迁移”的特点，将流程的重点放在基于市场的立项和技术迁移阶段，充分体现以市场为导向的立项和成果转换。

产品研发流程可以是单独研发流程，也可以是技术研发的后续流程，是将成熟的技术，基于市场和客户的要求形成产品包，并推广上市。产品研发流程更加关注跨部门、跨项目团队的协同运作模式。

技术服务和咨询服务流程有相似之处，都是针对客户提出的战略诉求和技术诉求为其提供准确、优质和低成本的规划报告、评价报告和咨询报告等建设性意见和方案。这类项目的特点是时间紧、时效性强，必须在短时间内快速响应，为甲方提供优质的服务。针对于技术研发和产品研发，这两个流程弱化了预立项的过程，让项目团队迅速开展可行性分析和方案设计。

为保障IPD流程的有效运转，有效监控流程及项目运作状态，及时识别风险，需要基于流程构建完整的度量体系架构和平台，建立分层次的流程运行度量指标及报告体系。对决策层主要考核其投资成效指标。对于项目团队主要考核其项目运行状态指标。

4   试点执行阶段：组建重量级团队，验证流程适应性

在本阶段需要根据企业自身特点制定试点工作方案，选取典型部门组建重量级团队试运行，对IPD建设的前期工作成果进行全方位的验证。

什么是重量级团队？拿部队编制来举例，主建团队相当于军种，按照海军、陆军、空军和火箭军等，平时负责相应军种的训练。主战团队相当于五大战区，各大战区根据相应需求配备相应军种，实现多军种联合协同作战。

对应到组织重量级团队架构中，如图2所示，左侧的主战重量级团队包括业务决策重量级团队，由决策委员会和专家委员会组成，负责院级和子业务的战略规划和业务决策。执行型重量级团队就是各个项目部，负责具体项目的端到端、全生命周期的管理，项目组成员共同为团队的结果负责[6]；项目长有项目成员选择、使用和考核等权力，项目成员实行动态管理。

图2右侧展示的主建团队是实体组织，根据学科分类和业务板块设置研究室，研究室主要聚焦员工核心能力的培养和人才队伍建设，根据学科建设目标对人员进行有针对性的培训，承担对应学科的知识管理，并牵头组织员工的绩效考核。

通过主战团队和主建团队的分离，组织可以对员工实行矩阵化的组织管理，有效避免了资源的固化板结。

为便于协调管理，主建团队可以为每个业务板块设置办公室，负责落实两委会的决议，开展研究室运行管理和内外部协调。

5   推广应用阶段：完善流程架构，巩固试点成果

在总结试点执行阶段工作的基础上，扩大应用范围并逐步实现全单位有科研项目均按IPD流程执行。主要工作一是要在巩固试点部门、试点项目成果的基础上逐步扩大应用范围，同步完善IPD运行的组织架构、运作方式和管控模式。二是要按照前期试点重量级团队成员反馈，逐步改进IPD流程，以提升其适应性和可执行性。三是要全力完善IPD软件平台的功能尤其是用户体验。四是要逐步培养组织的“质量文化”[7]，从技术、制度和文化等方面提高科研成果质量。

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完善流程架构，巩固试点成果

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对照国际标准，提炼业务重点

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IPD流程的顺畅运行需要一个完备的信息系统支撑，使其为IPD流程运行赋能。
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