华为IPD的前夜，什么正在发生?

on1e

华为的管理者们普遍认可IPD (集成产品开发)变革是华为变革历史上的里程碑。IPD变革项目始于1999年，是华为第一个有固定预算的变革项目。
5 V6 d* g/ z3 W

4 @/ m  |% y; l5 z3 M3 ?早在1992年，IBM公司一直苦于无法提升其产品研发的效率，后来逐渐摸索出了一套被称为“IPD变革”的管理系统解决了这个问题——实施IPD变革之后的IBM研发成本有了显著的降低，而研发周期也有了明显的缩短。对很多面临同样困境的企业来说，直接模仿像IBM这样的世界级企业的成功管理模式来突破自己的困境似乎是一个直接且高效的途径。然而，在现实中真正靠模仿取得成功的公司少之又少。

" I% Q$ ^% t. N! H
在华为的早期发展阶段，其快速增长主要依赖于中国电信产业的蓬勃发展，而当时公司的主要产品都是专攻中国市场。当时华为的销售额增长迅猛，但公司的效率却始终无法得到进一步提升，从1997年到1999年，华为的毛利率从45%下降到了39%，并且和思科等竞争对手相比，华为的产品开发周期更长且产品的市场成功率更低当时华为之所以和其他领先公司存在差距主要可以归结为以下几点原因。
/ A( g! n8 M3 g1 `$ }3 N
& l; R% F7 a' z# d0 x4 z一是技术开发与产品开发之间的不平衡。


6 E1 N# U1 N4 f4 w) ]' ^7 T华为在IPD变革前并没有公司层面的正式书面研发计划，也没有成形的技术管理系统。 这意味着很多产品开发项目开始前的准备工作不充分，相应的技术准备和资源准备没有经过正式评估，而这会导致大多数项目在开展过程中遇到一些所谓的“技术难关”，
* \3 c7 c# I/ S# J
- \3 J7 u1 S  O5 i; j$ q
华为早期几乎所有的技术开发活动都是在这种情况下完成的。由于技术开发活动的周期一般来说相对比较长且不可预测，而产品开发的周期又都取决于这些“技术难关”被攻克的时间点，因此华为早期的产品开发周期非常不可控。
( m, A+ q# w+ x% E

" D5 d: T6 I+ ?& ~; n& u/ p! S" h3 m$ y那些可以在短时间内突破“技术难关”的员工在华为被称为“救火英雄”，他们对于研发部门来说意义重大。总体而言，华为这个阶段的研发系统一般都依赖研发人员的随机应变和一批“救火英雄"的个人能力。
% G$ M. Y/ e) C- T; o. i0 Z
0 E: Y; p$ f; s! e! H, ]
( M) t3 r( C; v# e另外，华为那时急速扩张的市场份额离不开其具有竞争力的市场部门所做出的努力，然而当时的市场部和研发团队之间并没有紧密的联系和沟通。
8 v1 ?* O. U$ _
, f# c. C" X( `) X1 f. y: s6 E市场部在给公司带来大额订单的同时，也给研发团队带来了很大的压力。迫于紧张的交货期，很多新的技术在开发出来之后根本没有进行大量的测试就被直接应用于产品。
% f  n# N1 |8 a+ \1 S0 y
  a6 D6 v/ e) g1 f, m$ D, L9 r, |% m
7 f/ {. l% [' f% L/ p7 h很多技术缺陷都需要通过完善的测试才能发现，但在时间有限的情况下，有些技术难关看似已经被攻克，但是这些新开发的技术往往并不是那么完善，在产品的运行过程中，这些问题会逐渐暴露出来，这也是华为在这一阶段中产品故障率居高不下的原因之一。
' F* V) q$ h* e9 ~; O1 Q

7 A, ?8 s5 k* |, @$ S5 ~7 e二是缺乏指导产品开发的标准流程。

+ k2 S/ A7 ?, o0 l另一个造成华为和其他竞争者之间差距的原因是，华为早期在产品开发的过程和决策中缺乏标准化的工作流程和工作模板。


- C! L9 y; v+ J+ h( m在IPD变革之前，华为并没有形成公司层面正式的年度战略规划和商业计划，也没有一个固定的流程来决策是否投资一项产品开发项目。

当时，研发部门的工作往往是由市场部驱动的，有的市场人员为了取得订单，会无限制地答应客户提出的需求。这些需求最终都需要研发部门来实现，而在研发资源有限的情况下，很多市场部门的人员就会直接向研发人员施压，让研发部门优先完成他们的订单，到最后产品开发的决策就陷入了“会哭的孩子有糖吃”的状况。

8 h1 {3 t$ F8 g  V
' c8 A: o! u6 s8 Z$ F; s产品开发的决策更多地被产品订单背后的市场部员工的“个人能力"影响，项目的优先级别取决于推动它的人的地位和权力，而缺乏真正科学的决策方法来支撑，这就为产品开发带来了诸多问题。


首先，这使得公司宏观层面的产品组合和各产品线缺乏统筹性和计划性。
% v! M7 \# L- E' L! u0 F
其次，这种决策方式中，仅仅对于那些“个人能力”较强的市场部员工来说研发是高效且可以做出迅速响应的，对于绝大多数的员工来说，很多项目可能在同时受到了不利的影响，造成交货延迟或者产品质量低的问题。 而售后服务也面临着更大的压力，因为几乎每个项目都需要一个专门的客户服务人员来处理质量问题。

" d- ]: ]1 c& E* H# ?三是客户需求和开发效率之间的矛盾。
, h! q9 I6 J! x
华为一直非常强调“以客户为中心”，在其发展的早期阶段，它已经成了华为的核心价值观。
9 o( R* Y1 B+ F/ w! i3 Z
华为的员工一直努力满足客户的所有需求，这样务实的形象和声誉在公司发展初期帮助华为打开了很多新的市场，获得了很多新的客户。
7 I$ t! J% s# Z$ k
, F9 ~% j2 U: g: X7 f+ g& `; X' X然而，随着华为客户数量的增长，这种对于客户需求近乎完美地满足给研发部门带来了沉重的负相。

% A0 B" \  E4 A, N5 d
, D' v: a* P: [7 D在未开展IPD变革之前，华为并没有一套有效的方法来管理客户需求和产品系列，其间，华为给不同的客户提供的产品看起来彼此相似，但都会略有不同。 并且当时的产品版本号看上去非常复杂且无序，有时连研发部门的员工也会混淆。


这个现象背后的原因就是，在没有有效的产品管理方案的情况下，一家企业非常难在用户需求的满足和产品开发的效率之间保持平衡。
  o# q9 G* d$ d" c$ o# [  q6 s9 ?
5 J, X8 t# m: q高度追求“以客户为中心”就意味着华为需要为客户提供定制化的解决方案，而这在管理不足时就会导致低效的研发活动。
) b7 r6 a+ O- J1 t
: ?5 [6 S' n  s1 g  L2 B
相反，如果华为通过提供通用的解决方案来提高研发的效率，那么它就必然要无视一部分用户的需求。不过这样的矛盾在华为的早期发展阶段并不突出，因为当时华为的客户数量很少，研发部门还可以努力实现对这些客户个性化需求的最大限度满足。然而当客户数量迅速扩大时，极低效率的研发环节限制了公司的快速发展。此时，华为意识到，处理好客户需求和产品开发效率这两件看似不可兼得的事情之间的矛盾，才可以解决制约公司发展的产品开发问题。

+ m  [9 a7 `: d: [总而言之
+ \3 o& t8 |+ X* V5 X0 _

8 V0 _3 g0 ?  _+ o1 c当公司规模尚小时，华为从前的产品开发方案可能能带来更好的用户友好度和更快的响应速度，而且事实证明，这样的产品开发确实帮助华为在发展早期建立起了良好的口碑和竞争优势。
+ X: H4 l0 \5 j( B  M4 K
然而随着公司规模的扩大和产品开发规模的扩张，这一套产品开发方案的缺点也就逐渐暴露出来。华为过去的开发体系就像没有红绿灯的十字路口，在通行量较少的时候，似平显得高效和便捷，然而当车流量增加时，就无法避免混乱和拥堵。尤其是1997年的华为，面临着这种日益增加的混乱，产品版本号已经超过了1000个，显然当时华为的产品研发和产品管理已经陷入了低效的陷阱。

rergr

华为的管理者们普遍认可IPD (集成产品开发)变革是华为变革历史上的里程碑。

dsgh

技术开发和产品开发的不平衡

dsgh

另一个造成华为和其他竞争者之间差距的原因是，华为早期在产品开发的过程和决策中缺乏标准化的工作流程和工作模板。

芦根苏木

处理好客户需求和产品开发效率这两件看似不可兼得的事情之间的矛盾，才可以解决制约公司发展的产品开发问题
( w" E8 _5 Q( z& c9 O