IPD的几个小故事

on1e · 发表于 2021-5-25 09:36

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IPD被华为称之为神器，是华为能站在全球科技之巅、畅谈如何遨游无人区的三大支柱之一。

IPD让华为面对每个战略机会都能用产品来捕捉。

IPD让华为从依赖个人英雄转变为依靠流程和管理体系来推出有竞争力的高质量产品，从偶然走向必然。

IPD让华为的项目周期缩短50%，产品问题不再出现在客户满意度TOP3问题之列，质量持续提升产品故障率降低至0.1%之内。

前几天有幸跟华为某研发副总、IPD首任项目经理近距离接触，听他聊IPD，聊IPD推进的故事，栩栩如生。

故事一、IPD局面的浴火重生

华为的早期，属于野蛮生长时代。产品不行，服务来凑。尽管像CC08已经规模推广，但质量问题此起彼伏，于是派出大量产品服务人员，守在现场，要么凌晨重启机器，要么一堆人现场修改系统，忙得不亦乐乎。

国内市场可以这么做，但进军全球，若还是这种方式，显然在成本和效率上无法接受。华为想了很多改进办法，收效有，不过没有本质变化。

九十年代末，任正非、孙正芳等到美国，听到IBM讲述IPD，醍醐灌顶，眼前似显出耀眼光芒，IPD照亮出华为的光明未来。

于是狠下心，拿出当年一年所有的净利润，大几亿的资金，请上IBM一班咨询顾问，进驻华为，重新梳理研发流程构建研发体系。

毫无疑问，流程的规整规范，更有利于产品的开发，产品体系能够切实感受到变化的好处。

毫无疑问，在改革的推进中，也必然会受到质疑和诟病。

最大的诟病来自于市场与销售。

原因在于：华为是一家秉承以客户为中心的公司，当系统出现问题，或者客户有什么需求时，经常会找到销售或者市场领导，让其重视加快需求响应。

市场销售领导们接到客户要求，如接圣旨，自然找到相熟的产品线领导，人情也罢威逼也罢，将客户临时要求加塞进正常的研发节奏中。至于是否会产生产品质量影响、有否高需求价值、是否带来资源冲突等基本上不会在市场销售的考虑范围之内。

但IPD改革后，基于先僵化再固化的流程体系，加塞走特殊通道的方式被堵住了，客户需求无法得到响应，客户不满自然也引发市场前端的不满。

于是有江湖地位的销售找到任正非投诉：老板，咱们以客户为中心到底是句口号，还是要真实落地。这么搞IPD，响应这么慢，市场还怎么玩？

言之凿凿，非常在理。

任老板当时也拿不出什么好招来应对。市场肯定要顾及，以客户为中心必然要遵循，但IPD也是他自己坚定认为能改变华为局面的。

左右手互博，难分胜负。

既然没什么好招来面对冲突的局面，任正非只能喃喃：坚持一下，再坚持一下。

实在有些闹得凶的，惹恼了任老板，那就只能不换脑子换位子。

大几亿的资金花掉了，前后也搞了3-5年，市场却没有得到正面反馈，局面一时陷入尴尬纠结中。估计任正非后来因小灵通C网引发的抑郁症，此时可能也埋了些祸根。

但局面改变的奇迹日终究还是会来，是以一种意想不到的方式来了。似乎在一夜之间让华为上上下下改变了对IPD的认知。

华为全球化之初，主要打小国小T，进入大国大T，是欧洲桥头堡一战（英国电信）开启的。

真正的大T对合作伙伴的要求还是很高的，英国电信对华为要进行非常完整严格的认证，认证过程中，发现华为居然已经在推行IPD，并且推行的这么完整严谨（毕竟是IBM全程指导，花了大笔资金，先僵化后固化运作了3-5年），完全符合英国电信的要求，于是IPD成为华为通过英国电信认证的核心关键，极大助力了华为进入英国电信市场。

经此一役，在市场销售眼里，IPD不再是市场推进的阻碍，而是变成了市场推进的工具或者是利器，换个角度，换了天地。

既然IPD这么有用，原来的那些问题其实也不是什么大问题。既坚持以客户为中心，同时也认识到客户也是可以引导的。质量上去了，价值特性跟上了，不必再在乎非得要在某个时间点上个什么需求。

抱怨和投诉烟消云散，IPD自此步入良性轨道，威力逐渐显现和蔓延。