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IPD是什么. v; N( m/ Z5 w9 _5 o# e
IPD（Integrated Product Development）集成产品开发：IPD是一套系统的产品创新管理思想、模式和方法。通过这些方法和各种必要措施的相互配合，可以在整个产品生命周期中更好满足客户需求。IPD思想及其管理框架适用于不同行业，不同规模企业。1 B9 l; {% s# |& n
: e' P0 o H! L; GIntegrated：集成是对产品软硬等各种待开发部件的集成，还是对各个角色、活动、制度、工具、方法和成功实践等的集成。; a9 f; K: L9 ~7 K: j
+ `6 G/ e" u" C, {( F- vProduct：产品是满足客户所有需求（$APPEALS）的提供物的总和,也就是产品包，包括有形部分和无形部分。# k6 s" y# O: T; x: W
7 h# K4 T6 m# m8 L# t' x# ]* PDevelopment：除软硬件开发外，还包括产品资料、服务策略、营销策略、供应商管理等所有产品包的开发。, J( i& v4 @0 }2 C
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IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。
6 M. L7 ~/ a6 U6 o" A! x——IBM董事长Lou Gerstner大会发言
0 t4 i8 _% L1 @! V# d! k4 {9 Z1996年7月12日
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, r% Y0 S# N( g▼IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗1 k( w) B w, s
▼IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。
* d" D8 F3 C0 u3 _: {- q5 d——华为总裁任正非
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+ U, W" P) V9 e( Z o1999年华为导入IPD的体系，有了一个快速发展，2003年开始销售额快速上升。( E+ p# y. E" ^0 H/ X
. `6 `$ d/ K/ ~8 Y) c) Y& pIPD体系七大核心思想：从偶然成功走向必然成功
3 V6 ?, | x' Y2 Z0 M* e6 s4 `1、结构化并行流程
# g7 M% C# f) ^% Y [, \2 ]2、战略化组合投资& s, n ~& q- g9 a0 W7 b
3、市场导向型创新
, i5 Q6 J: z% C5 Y' |( K3 z: L; w4、平台化协同开发
$ c, i3 R; [7 \# }; U5、均衡化资源分配" H1 J A1 N! y( S% L1 q
6、自驱式持续变革
! A, U( I2 E1 N, ~; r. ^* E% e7 ^7、重量级跨部门团队& ~; x3 x" g; `2 ?, W0 R
一套完整的产品线经营管理框架
2 h( R6 D* B- s8 G+ Z, o1、围绕价值市场需求的投资管理
H, F- B/ t y. [. @( c2、产品管理与技术双链协同
6 U+ t% O! y8 q! n0 | x4 K3、组织、绩效、人才发展保障
" j& c& T+ x" n. ?3 w6 j4、专业化的领域支撑能力
* f c3 x: H6 o8 |" v) K2 `2 D2 @5、基于IT的PDCA持续运营4 X4 W& h) N, n% z4 {
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IPD变革# d: F- k2 p+ Z p9 o- H; [' \
需要跨越的三道坎4 ^- W( X- \. O$ O# f
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1、第一道坎：意识上的跨越
! K _$ f: Q& c; e$ R% j O2、第二道坎：知易行难的三“不”困境
4 ~( N# I& E5 m" W i8 c& Z3、第三道坎：行百里路者半九十
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0 a0 [& b0 N+ r华为变革之势道法术器
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; m* d9 B5 t, e" v7 t3 |3 ^华为当年是如何跨过这三道坎？
* Y$ b1 [; K, J! @9 [& U“长城还在，秦始皇已不在”，管理体系是无生命的，可以代代传承，此外，制度需要跟上管理体系，需要高层领导参与，培训并进行筛选，只有进过实践经验的优秀的人才才能投入变革。. I' Q' y( l5 `) _- y
2 x y5 {$ O: z' z" l华为从松土、试点用了两年的时间，用了5年的时间正式启用IPD管理体系，变革要分阶段分布进行，一步一步脚踏实地。0 y+ f, k4 E1 f# |% [5 f
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中小企业如何实施IPD变革
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1、决心下定了再做，牢记初心，开工无回头箭；: f% b3 n7 I7 X# B5 o; j, \
2、甄选战略合作伙伴参与变革，愿意与顾问分享未来变革成果；
: K( k, w5 o" y# h3、不仅是购买咨询，更重要是打造自己的PDCA运营管理团队；
+ E" J9 `! n; [: Y0 V4、在变革这件事情上，一定学习“乌龟”精神；8 n8 G0 e7 p) r
5、用IPD的方法实施IPD变革，变革本身就是一次试点；9 }$ q' E: r1 n& \/ w3 o
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IPD常见问题解答
8 l/ G3 N. ], C) JQ1: IPD与质量管理的关系？
. l8 X0 p# I0 e' c, V1 H/ `江老师：构筑质量管理方法和能力，包括过程与结果质量管理，融入IPD体系中，没有这个能力IPD难以成功。7 G# N8 {: J9 r* b# m3 o) g2 x4 b
Q2：IPD和瑞达理欧《原则》中构建企业的机器将原则固化在系统中是一个道理吗？; b- _: B+ g( K3 I
! O+ U" D0 X! Q2 k- t$ n" V江老师：IPD是原则里提及的企业利器和系统之一，而且最重要的那个。8 Q9 r7 r( T3 l, ]' x) H3 ]6 _
Q3: 现在有一种观点，IPD太重了，不适合互联网化的产品，这个老师怎么看？6 r+ \4 @3 X; \% X
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江老师：关于互联网应用IPD，不能只看到软件开发这一小部分行为，需要用经营管理互联网是否需要做需求洞察、是否要做投资管理、是否要做平台化协同开发、是否要自驱式变革、是否要设计符合自己业务的结构化流程。IPD本质是在核心思想指引下，梳理出业务流程活动，以价值流高效运转为目标。/ a3 b/ p. m$ e' t/ d
Q4: 产品规划是不是在营销管理体系里的业务，在IPD里是调用吗？以及IPD（产品开发）是一套流程体系，不同的产品型号按照这个模式和标准去做的时候，是不是应该根据产品型号特点去在形成不同项目的管理文件？不知道理解的对不对？! b: P- F R* [/ z
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江老师：产品规划也是公司级端到端流程，主要Owner是产品管理部。只有当业务形态变化非常大时，才需要制定不同的项目管理制度， 比如基于云计算自运营服务项目管理，肯定与产品化软件包交付的管理有所不同。# y* x0 G! R2 q/ l b/ o
Q5：在P8里的房子模型，在能力层面里，图中提到的项目管理是研发项目管理么，还是华为公司整体的项目管理？华为的项目管理是怎么开展的呢？应为研发、管理创新、基建等的项目都不太一样，是不是需要分开？
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江老师：项目管理还是要分面临的领域，不同专业的项目管理是有所区别的。是研发项目管理，华为公司分研发项目管理和交付项目管理，研发项目管理使能IPD流程，交付项目管理使能LTC流程，后面两天讲的项目管理就是。
' f6 {7 P* I& C8 gQ6: MM流程、CDP流程、IPD流程如何相结合？
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江老师：MM流程输出整体组合业务计划和多产品组合路标（粗颗粒度）；CDP流程基于MM针对某产品的市场分析和路标规划，进一步开展细分市场进行回顾和详细业务分析，识别核心市场需求，整合为产品定位和价值特性，围绕核心价值制定商业计划；开发流程就是用最合理的方案，合理的节奏、成本、质量，做出让客户期待的产品。
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流程是对业务的最佳体现，项目管理是一组方法指南，为了更好的使能流程，再好的流程缺了项目管理方法都流不动、流不快、流不好。
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发表于 2021-5-20 13:51
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