任正非的IPD变革思想：分散权力，形成合力

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流程主要是为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。纵观为客户创造价值的三个主业务流，各有自己的目标：

6 {$ o1 v" p% @; g9 q+ F! yIPD（集成产品开发）：客户需求、产品规划、Charter开发，产品开发，上市，生命周期。IPD运行的主体是PDT（产品开发团队），聚焦解决产品开发的工作效率、工作质量、运作成本问题。
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LTC（线索到回款）：市场线索、机会、投标、合同订单，制造发货，安装验收，回款。LTC运行的主体是代表处，尤其是代表处的销售项目团队和交付项目团队，聚焦解决售前行销、销售、售后交付服务的工作质量、工作效率、运作成本问题。
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ITR（问题到解决）：客户投诉、网上问题，问题解决。

下文重点讲述华为IPD（集成产品开发）的变革历程与逻辑，并从任正非的思想看华为的管理变革。
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; h( A2 ^) q" \7 o  L8 R. V从客户中来，到客户中去，
! N: m9 C5 Z9 [以最简单、最有效的方式实现流程贯通
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* I  |0 {% q; H- J( {2 @“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。

: G* C) t# j( [3 V* W轮值CEO郭平谈及的这段历史，是在没有引入IPD之前，华为产品研发经常可以见到的情况。产品获得成功具有一定的偶然性，华为研发依靠的是“个人英雄”。

, p5 V! n: A4 \1 L9 u正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IBM，开始了管理体系的变革和建设，经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。
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6 y% ]8 A7 H* F( _2 Z- Y4 LIPD改革的特点是：
9 x( D8 ~  J: s# Y6 d) a: o分散权力、形成合力

: L" z) w* x7 _" W( l% ]# m7 iIRB组织正在改革，回到初心。在座各位是否读过IPD、IFS的序言？没有，只有黄卫伟读过，读完后，才发现我们走偏了。公司竞争力应该是E2E全流程的竞争力，IRB要推动整个产业链系统能力提升和支撑协同运作能力提升。IPD本质是从机会到商业变现，就像买了一张从北京到广州的火车票，对于铁路来说是一个机会，当然还可以退票；如果火车已经将你从北京载到广州，那就不能再退票，这就是变现。过去我们重“火车头”、轻系统能力建设，对“铁路”沿线有些地方投资不够，所以“火车”跑得不够快、效率不够高。那么IRB应沿着整条产业链，合理投资，提升速度。

+ d6 v- U1 z1 A2 IIBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命，今天公司的管理能走到这样的程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力，就是“革命”。

/ B# ~3 Q* H5 T( o: q9 S推行IPD等项目可能会使公司一定时间内发展速度减慢，但即使减慢的过程中，创新的机制也不能停，要有创新的空间和因地制宜的灵活性。我们要坚定不移地推行IPD，这是走向大公司的必由之路，而且我们已经看见曙光了，为什么不走到底？翻过了这座山，IPD成熟后会大幅度地提高有效速度。华为公司的能力于市场的“锅盖”被撬开后，我们有大平台，我们有强大的能力盖住盖子、盖住这个市场，盖好了盖子，别人想撬也撬不开。这种后发制人的能力从何而来？要靠规范化的管理，靠推行IPD。这种能力是大公司和小公司的区别。所以，推行IPD是我们公司坚定不移的方针，我们对IPD一定要有信心！
1 B7 `2 U, E( h/ U- p5 n* R现分析一下，IBM顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。回想华为公司到现为止犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策模式的改变，我们坚持走这一条路是正确的。
" G3 a0 e  T$ H- G3 C/ `一代人又一代人没了，
8 h9 q8 {% _7 k# O. i) N4 Q% _这个世界还会剩下管理

% Q4 D+ U+ k0 t" @- U( g很庆幸的是，在IPD、ISCIBM顾问的帮助下，到现我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数百年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年而是数百年。因为即使一代一代人没了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。
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7 Q9 s: r& N; _! E  |清晰的工作方向是非常重要的，但我说清晰的工作方向，并不表示不能调整方向，做出必要的改变。现在，我们有IPD流程，有PDT决策方式等一系列手段，可不断修正我们前进过程中的方向。

% N+ h9 ?" h8 i/ A5 |IPD要肯定。IPD继续去优化，有可能会做得更好。IPD到了企业业务、终端以后，你们就去裁减，简化流程与管理，这个袖子不要，就剪掉，那个扣子不要，就摘掉……然后就出来企业业务IPD、终端IPD。
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动员-试点-启动-流程-融入-集成，流程是华为IPD变革的关键
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流程梳理以需求确定目的，一切为了前线

, e2 e9 Q* ]+ j流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。
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$ f3 C/ A8 m3 a$ A7 r) w* U1 R1 z流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力，控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

6 @+ r3 L. x1 e- _0 [+ k/ s不产粮食、不增加战略肥力的流程就是多余的流程，要砍掉。我们有些地方的信息流都跑不过物流，就说明内部关卡太多，机关太大。所以我们缩减行政岗位的数量，增加专家数量。机关干部找不到事干，就调到战略预备队，去上战场锻炼。机关干部一定要有基层实践经验，一定要担任过项目经理。我们的组织逐步成熟，一定要去掉重复性流程和劳动，减少没有价值的工作，简化流程。

流程化就是标准化、程序化、模板化，
但不是僵化
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4 ~6 H/ s! ]! e" ?5 _提供了一个样板，一个模板，并不是让你绝对地、教条地去执行这个模板。你可以这个上面做些有序的改动，总比你什么都从头想一遍好一些。什么叫作流程化？就是标准化、程序化、表格化！但不是僵化！你还要灵活机动才是。就是说不同的东西一定有共同的部分，共同的部分我就保留下来，不共同的我就去修改，修改都是一个模式上进行修改，既方便，又不会遗漏。要有坚定不移的管理原则与风格，但还需要灵活机动的战略战术。

, g2 \* T) ^5 Z7 ^# a: w7 E不同的流程，不同的地段上，都有一定的收敛口，收敛口向上一定要标准化，不然后方看不懂。向下可以有灵活性，末端，我认为是可以有一些灵活性的。末端就作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是机械教条的一些笑话。变革中强调代表处所有输出的接口，应该绝对是标准化的。但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。收敛之前，允许哪个地方有灵活机动，我认为是可以理解的，这个要根据我们的业务来。
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我们流程建设上也不能陷入僵化与教条，越往基层、越往使用者，应该越灵活。更应允许他们参与流程优化及优秀实践的总结。我们主干流程上的僵化与教条，是为了以标准化实现快捷传递与交换。末端流程的灵活机动，要因地制宜，适应公司的庞大与复杂。这同样都是我们的伟大。
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; _6 K& i- ^  U/ t2 j确立流程责任制，
9 p1 _! V0 p2 x$ ?2 _3 p才能真正做到无为而治
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到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。

+ F4 X7 i2 u: t- M执行一个良好的流程和建立一个良好的流程同样重要。业务部门的一把手要担负起建设和优化流程的责任，而不是流程IT部。流程IT部应该是提供服务的支持系统，帮助业务主管能够正确建设、优化和使用流程和IT工具。以前没有流程的时候我们也打胜仗了，那是因为创业初期很多人没有流程也是当责的，现我们有完善的流程但是大家走过场，还是做不好。所以流程、IT、贯彻、执行这一系列的问题，都是华为公司未来改革中很重要的问题。
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: K" e9 Z! G1 `7 U3 X$ J7 z坚定不移地推行流程化建设，同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程owner要真正承担起监管的责任。以前讲流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你这个地方签了字，出了事情就要承担责任。

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是的，IRB组织正在改革，回到初心。在座各位是否读过IPD、IFS的序言？没有，只有黄卫伟读过，读完后，才发现我们走偏了。公司竞争力应该是E2E全流程的竞争力，IRB要推动整个产业链系统能力提升和支撑协同运作能力提升。IPD本质是从机会到商业变现，就像买了一张从北京到广州的火车票，对于铁路来说是一个机会，当然还可以退票；如果火车已经将你从北京载到广州，那就不能再退票，这就是变现。过去我们重“火车头”、轻系统能力建设，对“铁路”沿线有些地方投资不够，所以“火车”跑得不够快、效率不够高。那么IRB应沿着整条产业链，合理投资，提升速度。

陈先生528

流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力，控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

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推行IPD等项目可能会使公司一定时间内发展速度减慢，但即使减慢的过程中，创新的机制也不能停，要有创新的空间和因地制宜的灵活性。我们要坚定不移地推行IPD，这是走向大公司的必由之路，而且我们已经看见曙光了，为什么不走到底？翻过了这座山，IPD成熟后会大幅度地提高有效速度。华为公司的能力于市场的“锅盖”被撬开后，我们有大平台，我们有强大的能力盖住盖子、盖住这个市场，盖好了盖子，别人想撬也撬不开。这种后发制人的能力从何而来？要靠规范化的管理，靠推行IPD。这种能力是大公司和小公司的区别。所以，推行IPD是我们公司坚定不移的方针，我们对IPD一定要有信心！

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分散权力，形成合力

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流程化就是标准化、程序化、模板化
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客户投诉、网上问题，问题解决。